MBA新聞：對話全球領(lǐng)袖，你需要了解這些

在危機(jī)爆發(fā)十年之后，高盛集團(tuán)前總裁兼聯(lián)合首席運(yùn)營官哈維•施瓦茨(Harvey Schwartz)將做客清華，走入“未來已來——全球領(lǐng)袖論天下”系列講座，以高盛視角回首全球金融危機(jī)，并與清華大學(xué)國家金融研究院院長、IMF前副總裁朱民共話全球經(jīng)濟(jì)與金融未來。

大咖開講前，也許你想了解這些...

關(guān)鍵詞：

高盛 金融危機(jī)全球經(jīng)濟(jì)與金融

嘉賓介紹

哈維•施瓦茨(Harvey M. Schwartz)，高盛集團(tuán)前總裁兼聯(lián)合首席運(yùn)營官，也是高盛管理委員會(huì)(Goldman Sachs Management Committee)和全公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)(Firm - wide Risk Committee)的成員。哈維于1997年加入高盛，2002年成為合作人。在金融危機(jī)期間擔(dān)任證券部門全球銷售主管。

在高盛任職期間，他經(jīng)常前往中國，參與了許多具有里程碑意義的合作，包括與中國投資公司(China Investment Corporation)之間建立的開創(chuàng)性合作基金，這一合作在特朗普訪華期間被確認(rèn)。

哈維1996年在哥倫比亞大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位，1987年在羅格斯大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位。

高盛是怎樣煉成的?

高盛公司創(chuàng)立于1869年，至今已運(yùn)營147年。家族式經(jīng)營、合伙人制度和輕資本運(yùn)作是上市前高盛集團(tuán)經(jīng)營的主要特征。后期高盛引入了股份制度并完成上市，補(bǔ)充了資本，實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展，創(chuàng)造了卓越業(yè)績。金融危機(jī)后，雖然杠桿率較危機(jī)前大幅度下降，但是高盛專注投行業(yè)務(wù)和全球化運(yùn)營的核心戰(zhàn)略并未發(fā)生改變。受制于經(jīng)濟(jì)弱復(fù)蘇和監(jiān)管趨嚴(yán)，高盛發(fā)展也面臨增長停滯和盈利下滑的挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)模式富有特色，管控高效，全球一體化運(yùn)營：高盛作為獨(dú)立投行模式的杰出代表，不但具有獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和高效的管控架構(gòu);而且還具有較高的全球一體化運(yùn)營水平。從業(yè)務(wù)模式看，高盛深耕投行全產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)條線清晰，收入以手續(xù)費(fèi)為主，機(jī)構(gòu)、投行、投資和資管四大條線貢獻(xiàn)相對均衡。高盛集團(tuán)的高效管控源于合伙人精神與現(xiàn)代公司治理機(jī)制的完美結(jié)合、以管理委員會(huì)為核心的扁平組織架構(gòu)和對中后臺(tái)的大力投入。由于具有頗高的全球一體化運(yùn)營水平，高盛海外業(yè)務(wù)收入占比常年保持在40%左右。

高盛集團(tuán)的四大業(yè)務(wù)

投資銀行

高盛集團(tuán)向由企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、投資基金和政府組成的多元客戶群體提供廣泛的投資銀行服務(wù)，其中包括：就合并和收購、資產(chǎn)出售、企業(yè)反收購活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、重組和分拆、公開發(fā)售和私募配售的債券和股票承銷(包括國內(nèi)交易和跨境交易)，以及與這些活動(dòng)直接相關(guān)的衍生工具交易提供策略咨詢服務(wù)。

機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)

高盛集團(tuán)促進(jìn)客戶交易，并在固定收益、股票、貨幣和商品市場提供做市服務(wù)，主要是與企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、投資基金及政府等機(jī)構(gòu)客戶合作。向遍布全球的主要股票、期權(quán)及期貨交易所提供做市服務(wù)，并向機(jī)構(gòu)客戶提供融資、證券借貸及其它機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)服務(wù)。

投資與借貸

高盛集團(tuán)通過投資與貸款向客戶提供融資。這些投資及貸款一般屬于長期性質(zhì)。通過管理的基金直接或間接投資于債務(wù)證券及貸款、上市及私募股權(quán)證券、房地產(chǎn)、綜合投資實(shí)體及發(fā)電廠。

投資管理

高盛集團(tuán)向眾多機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶提供橫跨所有主要資產(chǎn)類別的投資管理服務(wù)和投資產(chǎn)品(主要通過獨(dú)立管理賬戶及集合投資工具，例如共同基金和私募投資基金)。高盛集團(tuán)也向高凈值個(gè)人和家庭提供理財(cái)顧問服務(wù)，包括投資組合管理和財(cái)務(wù)顧問，經(jīng)紀(jì)和其它交易服務(wù)。

高盛發(fā)展歷程

上市前的成長歷程：合伙人機(jī)制，輕資本發(fā)展，躋身頂尖投行

企業(yè)初創(chuàng)，票據(jù)交易商，漸露崢嶸。1869年，早期的高盛公司成立;1885年，戈德曼與薩克斯家族創(chuàng)設(shè)合伙制公司。高盛創(chuàng)設(shè)之初從事商業(yè)票據(jù)交易，后來增加貸款、外匯兌換及新興的股票承銷業(yè)務(wù)。1906年，在創(chuàng)二代亨利和薩姆的領(lǐng)導(dǎo)下，高盛開始了它的第一次承銷業(yè)務(wù)，成為了真正意義上的投資銀行。1929年金融危機(jī)期間，由于決策失誤，高盛損失了92%的原始投資，瀕臨倒閉。

二次創(chuàng)業(yè)，鳳凰涅磐，躋身頂尖投行前列。經(jīng)歷大蕭條之后長達(dá)三十多年的韜光養(yǎng)晦，經(jīng)過諸多精英合伙人的通力合作和傳承，到20世紀(jì)七八十年代高盛逐漸從華爾街的二流投資銀行成長為一流投資銀行。在此期間，眾多卓越領(lǐng)導(dǎo)人引領(lǐng)了高盛的發(fā)展，共同締造了高盛帝國。先是被稱為“現(xiàn)代高盛之父”的西德尼，其繼任之初主要采取休養(yǎng)生息的謹(jǐn)慎策略。在西德尼領(lǐng)導(dǎo)下，1932年，高盛收購了在商業(yè)票據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一家主要競爭對手;20世紀(jì)40年代，聘請精通交易業(yè)務(wù)的萊文，并其創(chuàng)建了盈利能力強(qiáng)勁的套利交易部門;20世紀(jì)中期，高盛承擔(dān)了西爾斯以及福特等大企業(yè)的IPO主承銷，獲得了極高的榮譽(yù)。

此外，西德尼還啟動(dòng)了高盛專業(yè)化分工進(jìn)程。首先在銷售部，其次在兼并與收購部，最后在所有的部門，工作效率得到大大提高，高盛逐漸在許多投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭中取得了領(lǐng)頭羊的地位。直至今日，高盛完善的投資銀行服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)成為公司重要的基礎(chǔ)部門，為公司招攬和留住遍及全球的客戶立下了汗馬功勞。在銷售能力方面，高盛遍布全球的營銷團(tuán)隊(duì)在同行中也是絕無僅有的。

數(shù)位不同時(shí)期優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)了高盛的發(fā)展。西德尼之后是萊文。1976年，萊文去世后，公司管理委員會(huì)決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者，開創(chuàng)了聞名業(yè)界的“雙頭管理”時(shí)代。在二人的通力合作下，高盛于70年代主導(dǎo)了機(jī)構(gòu)大宗交易，80年代主導(dǎo)了固定收益業(yè)務(wù)和杠桿收購。到90年代，在魯賓和弗里德曼、科爾津和保爾森等卓越領(lǐng)導(dǎo)人相繼帶領(lǐng)下，高盛逐漸成為享譽(yù)全球并持續(xù)保持領(lǐng)先地位的金融企業(yè)。在成長為頂尖投行的過程中，高盛業(yè)務(wù)經(jīng)營的一個(gè)顯著特點(diǎn)是逐漸突破傳統(tǒng)投行的業(yè)務(wù)邊界，開啟多元化發(fā)展，其標(biāo)志性事件是1981年通過收購J·阿朗公司進(jìn)入大宗商品交易領(lǐng)域，該項(xiàng)收購使交易業(yè)務(wù)對高盛營收和利潤的貢獻(xiàn)持續(xù)達(dá)30%以上;90年代，高盛又開設(shè)資本投資業(yè)務(wù)，成立GS資本合作投資基金，引領(lǐng)了投行業(yè)直接投資業(yè)務(wù)的發(fā)展。

上市后的卓越業(yè)績：引入股份制，補(bǔ)充資本，多元化均衡發(fā)展

高盛公司在以合伙人制度經(jīng)營和運(yùn)作逾百年后，于1999年在紐約證券交易所上市。高盛在內(nèi)的美國投資銀行的發(fā)展軌跡是從合伙制企業(yè)轉(zhuǎn)到公眾公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和貝爾斯登等曾經(jīng)的五大投行都先后上市。

高盛的改制上市主要有以下幾點(diǎn)具體原因：

一是擴(kuò)充資本金的壓力。隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮和金融深化程度的提高，現(xiàn)代投資銀行的運(yùn)營管理越來越依賴于資本，資本重要性顯著提高，全球投行業(yè)重資本化發(fā)展特征非常明顯。投資銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級使得交易業(yè)務(wù)和資本投資業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)多元化和均衡化過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。高盛迫于擴(kuò)充資本金的壓力，不得不選擇股份制的形式，通過發(fā)行股票并上市來迅速增大資本實(shí)力;

二是承擔(dān)無限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。隨著華爾街金融創(chuàng)新尤其是金融衍生工具的發(fā)展，證券市場的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)被杠桿效應(yīng)放大了。投資銀行因?yàn)橐淮问〉臉I(yè)務(wù)而導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性大為增加，這使得合伙人不得不憂慮風(fēng)險(xiǎn)的底線。因此在經(jīng)濟(jì)增長放緩時(shí)，合伙人有可能離開公司并帶走大量資金;

三是激勵(lì)機(jī)制的掣肘與人才競爭的壓力。合伙制投資銀行對優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的最高獎(jiǎng)勵(lì)就是接納其成為合伙人。這種獎(jiǎng)勵(lì)所建立的基礎(chǔ)是：員工希望成為合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的創(chuàng)新，一線的業(yè)務(wù)人員雖然很多并非是合伙人，但常常能為公司創(chuàng)造驚人的利潤。然而，其成為合伙人的可能性卻極小。對于這些優(yōu)秀一線業(yè)務(wù)人員來說，經(jīng)過漫長等待成為一名合伙人與短期獲暴利相比，后者誘惑更實(shí)在。這使得上市公司在與合伙制投資銀行進(jìn)行人才競爭時(shí)處于優(yōu)勢地位。

然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架構(gòu)下，高盛合伙人仍然發(fā)揮著作用，在高盛集團(tuán)內(nèi)部，二者實(shí)現(xiàn)了完美的結(jié)合。伴隨上市帶來的資本金增加，高盛多元化業(yè)務(wù)發(fā)展邁向新的臺(tái)階，除傳統(tǒng)投行和交易業(yè)務(wù)之外，資本金投資和資產(chǎn)管理兩大業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展，主要業(yè)務(wù)之間變得更加均衡。適應(yīng)投資銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，高盛集團(tuán)逐漸從一家傳統(tǒng)的投資銀行演變?yōu)閷Ｗ⑼缎袠I(yè)務(wù)的現(xiàn)代金融集團(tuán)，核心競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)，成為5大投行中具有最強(qiáng)盈利能力的一家。雖然遭受金融危機(jī)的重創(chuàng)，并且于2008年被美聯(lián)儲(chǔ)批準(zhǔn)其成為銀行控股公司，但并不妨礙其作為近20年來五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑贏大市的投行類金融機(jī)構(gòu)。

金融危機(jī)后的最新戰(zhàn)略發(fā)展框架

近年來全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇步伐放緩，全球金融市場監(jiān)管趨嚴(yán)使得國外投行面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸惡劣，面臨巨大的轉(zhuǎn)型壓力。自2008年金融危機(jī)以來，國際大投行紛紛調(diào)整業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)新的環(huán)境。在此背景下，高盛集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展既保持了定力又不乏靈活性，集中體現(xiàn)為其核心戰(zhàn)略的穩(wěn)定與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

核心戰(zhàn)略穩(wěn)定：專注投行業(yè)務(wù)和全球化運(yùn)營

后危機(jī)時(shí)期，國外投行紛紛借助多元化發(fā)展來提升抗周期能力，應(yīng)對盈利下滑的壓力。很多金融機(jī)構(gòu)改變了商業(yè)模式，部分機(jī)構(gòu)開始從事零售業(yè)務(wù)或者從國際擴(kuò)張轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。但是高盛并沒有改變核心戰(zhàn)略，其仍然專注于投資銀行業(yè)務(wù)，仍主張全球化運(yùn)營。

高盛集團(tuán)獲準(zhǔn)成為銀行控股公司帶來的主要影響在于接受更嚴(yán)格的監(jiān)管，但這并未影響它的商業(yè)模式和客戶服務(wù)。高盛集團(tuán)定位依然是一家世界領(lǐng)先的投資銀行、證券和投資管理公司，其商業(yè)模式、客戶戰(zhàn)略和營收結(jié)構(gòu)與金融危機(jī)之前相比相差無幾。依然是通過投資銀行、機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)、投資與借貸、投資管理等四大業(yè)務(wù)條線為企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、政府、高凈值個(gè)人等各領(lǐng)域的眾多客戶提供一系列金融服務(wù)。高盛集團(tuán)所有運(yùn)作都建立于緊密一體的全球基礎(chǔ)上，由優(yōu)秀的老師為客戶提供服務(wù)。由于同時(shí)擁有豐富的地區(qū)市場知識(shí)和國際運(yùn)作能力，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，高盛能夠做到持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資機(jī)會(huì)。2016年5月，高盛推出網(wǎng)絡(luò)銀行GSBank.com，涉足零售業(yè)務(wù)，其目的仍主要是為了服務(wù)機(jī)構(gòu)投資客戶，獲取低成本資金來源。

主動(dòng)去杠桿，從重資本向輕資本轉(zhuǎn)型

主動(dòng)去杠桿。為滿足巴塞爾協(xié)議III等外部監(jiān)管的要求，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以美國投行為代表的金融機(jī)構(gòu)都紛紛加速去杠桿，境外投行的經(jīng)營杠桿都從危機(jī)前約30倍的水平下降至2015年約10倍左右的水平，其中高盛的杠桿比例從2007年高峰時(shí)期的26.2倍下降至2015年約10.3倍的水平。全美證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)的杠桿比例從2007年高峰時(shí)期的38倍下降至2015年約18倍左右的水平。由于監(jiān)管發(fā)生了變化，高盛需要更多資金，以實(shí)現(xiàn)去杠桿化。從下圖可以看出，高盛通過內(nèi)源積累和外源補(bǔ)充，資本金實(shí)力得以提升，“去杠桿化”成效顯著。

從重資本向輕資本轉(zhuǎn)型。為滿足沃克爾規(guī)則要求，高盛逐漸剝離方向型交易的自營業(yè)務(wù)，重資本為主的自營業(yè)務(wù)規(guī)模大大縮減。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從高風(fēng)險(xiǎn)的交易業(yè)務(wù)向輕資本的中介業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。金融危機(jī)前，高盛機(jī)構(gòu)銷售交易和本金投資是其支柱業(yè)務(wù)，2007年的收入貢獻(xiàn)高達(dá)68%，傳統(tǒng)投行服務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的收入占比不足30%;金融危機(jī)后，資本中介型的機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)成為高盛的業(yè)務(wù)支柱，重資本的投資業(yè)務(wù)占比直線下滑，2015年底高盛機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)的收入占比為45%，投資借貸業(yè)務(wù)收入占比下滑至約16%的水平。

危機(jī)后經(jīng)營績效：收入與盈利增長放緩

金融危機(jī)在很大程度上改變了國際投行業(yè)的發(fā)展軌跡。高盛集團(tuán)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，也從側(cè)面表明全球投行業(yè)與全球經(jīng)濟(jì)一樣正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷、調(diào)整和適應(yīng)期。根據(jù)財(cái)富500強(qiáng)榜單(以總收入規(guī)模計(jì))，高盛2009-2016年排名有所下滑，但2011年后相對平穩(wěn)。

“未來已來——全球領(lǐng)袖論天下”系列講座

“未來已來—全球領(lǐng)袖論天下”系列講座由清華大學(xué)五道口金融學(xué)院與清華大學(xué)國家金融研究院聯(lián)合主辦，邀約國際著名經(jīng)濟(jì)金融學(xué)界、業(yè)界、政商界、文化界的領(lǐng)軍人物，從不同角度、不同層面闡述和展望世界發(fā)展前沿趨勢。

下一期將于10月19日舉辦，投資界的“史蒂夫·喬布斯”——美國橋水投資公司董事長兼聯(lián)席首席投資官瑞 · 達(dá)利歐(Raymond T. Dalio)將做客清華，敬請期待!