人力資源實訓案例:跨國公司新員工培訓

下面我們通過比較跨國公司對于新員工的培訓來分析一下：

對新員工進行培訓

在中國的跨國公司中，新員工培訓最主要的內容是企業(yè)文化培訓�？鐕�公司有意識地組織新員工接受集中培訓，向他們宣講企業(yè)的經營理念、規(guī)章制度，說明企業(yè)提倡什么、反對什么，作為一名合格的員工應該具備什么樣的思想、情操和作風等等。即通過培訓，使新員工的行為規(guī)范、態(tài)度、價值觀和信念符合企業(yè)的要求。

【案例】Intel的新員工培訓

Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什么、戰(zhàn)略是什么。

Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層ESM和員工對話，從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6至9個月后。

Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經理主要的內容，在對經理行為評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。

【分析】

在對新員工進行企業(yè)文化的培訓過程中，企業(yè)應利用一切手段，大力宣傳企業(yè)精神和經營理念，主動促成新員工與企業(yè)其他員工在思想和行動上保持一致，改變與企業(yè)文化不相適應的個人作風、態(tài)度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結協(xié)作、愛崗敬業(yè)的團隊中，其協(xié)作精神和敬業(yè)精神必能逐步得到培養(yǎng)。

此外，業(yè)務能力培訓以及新員工在工作環(huán)境和生活方面的適應也不能忽視。

提供挑戰(zhàn)性的初始工作

在傳統(tǒng)管理中，新員工被看作什么都不懂、什么也不會干的見習生。在國內企業(yè)中，我們經常聽到這樣的話："這就是大學生?還不如我這個高中生干得好，干得快呢!"確實，即使是那些頭腦靈活的大學畢業(yè)生，面對人情世故，面對需要雙手靈巧操作才能做好的"下手活"，也可能笨手笨腳。

我們聽到人力資源部經理經常建議：主管經理要給新員工提供挑戰(zhàn)性的初始工作(或崗位)，這是一件很重要的事情。

【案例】寶潔給中國員工的早期責任

寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。從加入寶潔的第一天起，新人就開始承擔真正的責任。為新人設計的充滿挑戰(zhàn)的工作項目會讓其充分發(fā)揮才能，迅速地成長。

寶潔的中方員工平均年齡大約在25-26歲左右，而公司的很多部門骨干都是這些年輕人。公司在1989年招收的第一批大學生，很多已被提升為高級經理，其中有的已被提升為部門副總監(jiān)級別，接替了外方經理職務。

【分析】

挑戰(zhàn)性的工作初始就是指崗位的職責安排，為員工現有能力所不及，具有"挑戰(zhàn)性"，他們不付出較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀能動性，又是可以完成的。這項工作作為臨時性崗位安排，在人力資源管理部門幫助下，由部門經理負責設計和實施。據一項對美國AT&T公司年輕人的調查顯示，組織給員工設計的第一件工作越是具有挑戰(zhàn)性，五六年后年輕人越有工作成效。

提出希望

我們在對跨國公司調查時發(fā)現，如果管理人員對自己的新下屬已有一定的了解，然后針對各員工的素質特征，提出切合員工情況的一種"希望"，這會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發(fā)展，而且對自己很了解。因此，他們就會像上司所希望的那樣去工作、去奮斗，最終真的成為上司所希望的那種人。事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們干得就越好。

【案例】西門子的目標協(xié)議書

在西門子，經理要在新員工到公司上班之前，根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協(xié)議書。這個協(xié)議書描述新員工的職位，列出工作任務和設定目標，為幫助員工融入的培訓計劃等。旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務，獲取新工作需要的技能培訓，從而順利起步，度過試用期。到公司上班后，新員工就會和經理一起討論這個協(xié)議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，并簽訂協(xié)議書內容。此后，經理和新員工根據協(xié)議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務。

【分析】

一方面，在新員工和企業(yè)之間經常會產生"皮革馬利翁效應".皮革馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王，他對自己所雕的少女像越看越喜歡，少女像也就越發(fā)漂亮。另一方面，在新員工的融入過程中，企業(yè)和員工本人都扮演著重要的角色，只有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。

支持員工的職業(yè)探索

每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業(yè)需要，企業(yè)可以在多大程度上滿足其自我目標?跨國公司會經常提供各種職位空缺的信息，并進行廣泛地傳播，讓感興趣的員工都有機會參與這些職位的競爭角逐，進而發(fā)現那些有潛力的員工。

【案例】惠普公司"不僅用你，而且培養(yǎng)你"

初到惠普，首先是"新員工培訓"，這將幫助個人很快熟悉并適應新環(huán)境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發(fā)展目標，清楚業(yè)績考核辦法，讓員工明白該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統(tǒng)管理等。

當員工通過公司內部招聘成為一線的經理，這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓方案――向日葵計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。

【分析】

員工對自我的職業(yè)認識有一個探索過程。不論是專業(yè)技術人員還是管理人員，都不例外。因為，第一，同一專業(yè)的人可以從事不同的職業(yè)。第二，有一些特性(如專業(yè)知識和技能)可以在工作中培養(yǎng)，但有些特性(如細心、外向、冒險等)往往難以培養(yǎng)。所以，為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力，應大力支持員工的職業(yè)探索。

注意直接主管對新員工的影響

新員工進入某一具體部門工作后，由于工作關系，與之接觸最多的就是其部門主管。通常，作為該部門主管和業(yè)務骨干，他們對新員工能極大地發(fā)揮影響和帶動作用。

【案例】在Cisco入戲

一名新員工到Cisco后，經理會告訴他關于如何在Cisco快速進入角色并取得成功的一些小知識。這些是：

從經理那里為你的小組和其他經�；�動的組要一張組織圖;

向經理、同事或師傅要整個公司至上而下的組織結構圖;

迅速熟悉在Cisco工作的幾種關鍵的聯絡工具，例如e-mail、語音信箱、Web頁面，經常檢查和反饋這些信息;

快速形成一些習慣，如在收到語音信件和e-mail的當天必須回復;

通過使用指南和Web去找自己需要的信息。

在到Cisco的兩星期內，向你的經理了解以下情況：

誰是你部門的同事和師傅;

你部門的使命和目標是什么;

你的經理對你三個月的業(yè)績評估期待和目標是什么;

你最首要的任務是什么;

在你的工作中什么培訓將對自己的新工作有益;

你的經理喜歡的聯絡方式和通訊方式是什么。安排時間去和你的同事見面，他們能夠提供你以下信息：你的部門如何工作;你的客戶是誰;你同事認為你必須和誰見面;和誰聯系獲得自己所需資源;當他們開始工作時他們希望被問的問題是什么。

明白自己在Cisco公司對自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負的責任，通過經理獲得這方面的指導。

【分析】

新員工的直接主管們嚴格按照工作規(guī)范辦事，并盡可能做到最好，對于培養(yǎng)新員工規(guī)范、熟練、精湛的業(yè)務技能十分重要。同時，新員工也最關注其頂頭上司在工作中的一言一行，覺得他們的一舉一動都有暗示性――需要他們這樣做而非那樣做。所以，企業(yè)應注意到直接主管對新員工的影響問題。

企業(yè)和員工是緊密聯系的利益共同體，雙方的發(fā)展相互依存。與跨國公司相比，國內企業(yè)(無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè))至今還沒有將員工的職業(yè)生涯問題擺在議事日程之上。對于新員工的職業(yè)生涯，國內企業(yè)需要建立良好的使用和培養(yǎng)機制，從而可以使企業(yè)快出人才、多出人才、出好人才;能夠提高公司士氣，降低人才流失比例;使員工技術更完善，節(jié)約成本，提高經濟效益;能夠創(chuàng)造更好的企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高競爭力，超越競爭對手。

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