人力實(shí)訓(xùn)之案例：員工培訓(xùn)

在戰(zhàn)略方向沒有確定之前，任何戰(zhàn)術(shù)都無所謂好壞。正如一句英國諺語：對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)�？梢娬�確的戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略得修煉什么呢?一是會領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現(xiàn)就有戰(zhàn)略眼光;二是找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略高地(位置);三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力;四是通過“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢;五是制定戰(zhàn)略時要有危機(jī)意識、風(fēng)險意識，可以借用外腦避免決策失誤。

與時俱進(jìn)：煉就戰(zhàn)略眼光

什么是戰(zhàn)略眼光?以中國的萬燕VCD、日本索尼的“隨身聽”和美國IBM為例。

1993年當(dāng)安徽的萬燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機(jī)時，可謂市場銷售率第一。發(fā)明人稱得上眼光獨(dú)到和對新技術(shù)理解深刻，但5年后萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標(biāo)王”稱號，這之間的差距說明——如何讓自己的企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光比只是個人的戰(zhàn)略眼光更重要。外語學(xué)習(xí)網(wǎng)

還有IBM的“變名革命”。創(chuàng)始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機(jī)器公司”(IBM)。此前，他根本沒做過一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰(zhàn)略決定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。

再來看索尼以“隨身聽”享譽(yù)全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng)新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。

縱觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。先說本世紀(jì)初美國商人威廉·胡佛，1908年，當(dāng)他認(rèn)識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個巨大的真空吸塵器市場;CNN總裁泰德·特納以戰(zhàn)略眼光，首開24小時不停頓播報新聞節(jié)目的先河;比爾·蓋茨的戰(zhàn)略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機(jī)捆綁銷售中表現(xiàn)出來;邁克爾·戴爾的戰(zhàn)略眼光則表現(xiàn)在抓住網(wǎng)絡(luò)展開網(wǎng)上直銷的先機(jī)。他們的戰(zhàn)略眼光時時提醒人們：保持與時俱進(jìn)的思想正是其眼光敏銳的溫床。

這種戰(zhàn)略眼光除了智慧靈機(jī)般地閃現(xiàn)，還展現(xiàn)出這些領(lǐng)導(dǎo)人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強(qiáng)大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當(dāng)?shù)纳�產(chǎn)、銷售方式。隨后，為搶占市場而采取攻擊性營銷策略;為保住市場而對顧客“甜言蜜語”;為了保持活力而不間斷地對內(nèi)部整頓;為取得社會認(rèn)可而對外展現(xiàn)自身的文化和價值觀。

而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會不斷學(xué)習(xí)和更新。

深謀遠(yuǎn)慮：尋找戰(zhàn)略高地

什么是具有“遠(yuǎn)慮”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢?我認(rèn)為，一家企業(yè)就像一個人在整個社會環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場環(huán)境;其二，要弄明白眼下消費(fèi)潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場規(guī)律。

例如飲料等一次性消耗品的市場優(yōu)勢在于，人們前一次的消費(fèi)幾乎不影響后來的消費(fèi)，市場時時存在，并隨著收入水平的增長而逐步擴(kuò)大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒飯吃，只不過受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發(fā)展不如總體市場容量的發(fā)展快”而已。

而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據(jù)市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬于需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補(bǔ)了市場容量上的不足。

但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的;其三，要預(yù)測出未來5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做;什么事擅長，什么事不擅長;什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發(fā)展的走勢。并以此來充實(shí)、規(guī)范自己，才能使自己的企業(yè)朝著可持續(xù)、穩(wěn)健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長期、創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才不會因“逞一時之能而盲目擴(kuò)張;遇少許風(fēng)險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)。”

同時，我們企業(yè)的戰(zhàn)略決策也應(yīng)當(dāng)是針對目標(biāo)的。如果目標(biāo)定錯了，經(jīng)營戰(zhàn)略決策也不會正確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標(biāo)，結(jié)果造成庫存積壓，賣不出去;后來一些企業(yè)又把銷量作為第一指標(biāo)，結(jié)果產(chǎn)品是賣出去了，但錢卻收不回來，導(dǎo)致巨額應(yīng)收賬款被拖欠的“負(fù)增長”。

企業(yè)是當(dāng)投資資本回報高于資本成本時，它才是真正意義上的“賺錢”。例如，當(dāng)你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿意”的CS經(jīng)營作為一個核心戰(zhàn)略時，就要在制訂任何計劃，采取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助于提高顧客的滿意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點(diǎn)并不容易。

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