人力實訓：績效管理的困惑

第一大困惑：績效考評不考評績效

很多企業(yè)所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、而是不要把這四樣東西放到一起考評，應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。

所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!由此，考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?

并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結果是吵架。

“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。

總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。

第二大困惑，總經理不參與績效考核

總經理不參與績效考評，這個非常麻煩。績效考評、績效管理應該由誰來做?

第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

如果總經理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法，用什么工具，達到什么目的，如何來推進，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經理是第一人力資源總監(jiān)”。

沒有總經理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監(jiān)/經理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經理。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

總經理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。

總經理不參與，各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經理才能定出各個部門的指標!

第二，總經理之外的其他人都有人考評，而總經理不被考評，也是不對的。

績效考核指標有三個層次：總經理的考核指標;部門經理的考核指標;各個崗位的考核指標。

各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來，部門經理指標是總經理的指標分解出來�？偨浝淼闹笜顺休d了公司的戰(zhàn)略目標，是績效管理的關鍵所在。

第三大困惑，各級經理的抗拒

一些部門經理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”

不少經理，徒有虛名，并不具備經理人的素質，不知道該怎么去做經理。管理者不管理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師。其實，作為一個管理者，你不是一個超級銷售員或高級研發(fā)、技術人員，而是一個管理者。你要給下屬們要分配任務;你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻度。你還要激勵你的下屬，培訓他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

“我還忙著呢?”不少經理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵?

第四大困惑，人力資源部越俎代皰

人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?

首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司;收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

第五大困惑，指標過多

績效管理指標應該精簡，應該做kpi管理指標。不能把這個框框得太滿，一碼事歸一碼事。把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。

企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。

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