人力實(shí)訓(xùn)：員工推薦對人力資源招聘影響

隨著企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)換及制度的創(chuàng)新，企業(yè)的用人自主權(quán)得以實(shí)現(xiàn)，用人模式也由計劃分配轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髡袖�。人員的招錄及員工關(guān)系等工作，由過去的統(tǒng)一分配、統(tǒng)一錄用計劃集中管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)根據(jù)需要，自主招錄、統(tǒng)籌管理。在員工關(guān)系管理過程中，企業(yè)結(jié)合內(nèi)部制度以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，制訂滿足企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系。用人自主權(quán)的轉(zhuǎn)變，是實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的重要保證，也是企業(yè)建立適應(yīng)市場機(jī)制的內(nèi)在要求。與此同時，在人員招聘、員工關(guān)系管理等工作中，出現(xiàn)了一些影響、制約人力資源管理規(guī)范化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資源管理過程復(fù)雜化。如人員的招錄招聘，通常采用校園招聘、人才市場招聘、獵頭公司招聘、內(nèi)部員工推薦等。尤其是臨時性崗位以及對技能要求不高的崗位，很多企業(yè)采用員工推薦的方式進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是成本低、速度快，被推薦人大部分是親戚或朋友，對企業(yè)的文化、機(jī)制、制度比較了解，試用的期限較短，能較快融入企業(yè)中。缺點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部容易形成小集體、小圈子，并導(dǎo)致內(nèi)部員工關(guān)系復(fù)雜化。尤其是在權(quán)力、關(guān)系凌駕于制度之上的情況下，導(dǎo)致人力資源管理失去了有效性。比如，對有利害關(guān)系的員工進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化時，有形無形的阻力重重，處理過程復(fù)雜、處理時間延長，處理經(jīng)果往往是避重就輕，甚至是不了了之。長此以往，內(nèi)部制度、規(guī)則被弱化，企業(yè)的人力資源管理體系被破壞。明哲保身、好人主義、拉幫結(jié)派等作風(fēng)盛行，最終影響到企業(yè)內(nèi)部人員效能的發(fā)揮。要克服這種現(xiàn)象，企業(yè)須從人力資源管理的理念、制度等方面進(jìn)行規(guī)范。

一、轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源管理觀念

部分企業(yè)內(nèi)部，在人員的招錄、招聘工作中，從企業(yè)的主要管理者到一般員工，都或多或少有這樣的觀念，即“都是用人，為何不用熟人呢”，“關(guān)系出效益”。企業(yè)的一般員工，想通過這種途徑，希望企業(yè)能解決其親戚、朋友的就業(yè)問題，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣，就業(yè)困難的情況下，更容易出現(xiàn)此類現(xiàn)象;企業(yè)負(fù)責(zé)人員招錄的部門和用人部門，由于未能詳細(xì)了解、掌握人力資源供給狀況，沒有對人力資源供給市場進(jìn)行細(xì)分，高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員及臨時性崗位人員的招錄途徑和供給渠道是有區(qū)別的，如高級管理人員，主要是通過獵頭公司進(jìn)行招聘，導(dǎo)致崗位出現(xiàn)空缺時，招不到合適的人，只好通過內(nèi)部員工推薦來滿足招錄要求。企業(yè)的主要管理者，對通過內(nèi)部員工推薦完成招錄所造成的負(fù)面影響未從企業(yè)發(fā)展的角度進(jìn)行考慮，允許此類情況在企業(yè)內(nèi)部存在。長此以往，導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜。另外，在人情高于制度的環(huán)境下，大量的技能簡單、團(tuán)隊(duì)意識淡薄、集體觀念差、職業(yè)素養(yǎng)低的人員，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，一方面需要大量的人力、財力對其進(jìn)行培訓(xùn)教育，以期提高其綜合素質(zhì)。另外，由于其自身原因的制約，重關(guān)系、輕制度;重私利、輕整體的現(xiàn)象時有發(fā)生。這些都造成人力資源管理的困難。因此，企業(yè)內(nèi)部要營造規(guī)范的人力資源管理氛圍，堅(jiān)持“管理出效益，而不是關(guān)系出效益”。企業(yè)管理者要帶頭摒除不正確的用人觀念，引導(dǎo)內(nèi)部人員樹立正確的、規(guī)范的、合理的用人觀和人才觀。大力倡導(dǎo)校園招聘、人才市場或獵頭公司等招聘方式，減少內(nèi)部員工推薦，并讓外部理解和支持企業(yè)的主張。

二、完善人力資源規(guī)劃

很多企業(yè)沒有明確、清晰，與企業(yè)目標(biāo)相匹配的人力資源規(guī)劃，或是在企業(yè)目標(biāo)做了重大調(diào)整時，人力資源規(guī)劃沒有及時跟進(jìn)，造成人力資源管理滯后，在企業(yè)需要補(bǔ)充人員時，只有通過成本低、速度快的途徑，即內(nèi)部員工推薦的方法，在短時間內(nèi)招錄到人員。因此，制訂和完善人力資源規(guī)劃是規(guī)避管理風(fēng)險的有效途徑。一是要樹立人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)的思路。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人員補(bǔ)充、人員使用、人員接替與晉升、教育培訓(xùn)、評估與激勵、員工關(guān)系、離職等人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。二是確定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，主要包括總計劃、職務(wù)編制、人員配置、人員需求與供給、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策調(diào)整、投資預(yù)算等內(nèi)容。比如在人員供給計劃中，明確員工推薦僅僅是人員供給方式的補(bǔ)充，優(yōu)先考慮校園招聘、人才市場、獵頭公司招聘等方式，可以從規(guī)劃上確保人力資源管理的良性發(fā)展。另外，在現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員只好通過內(nèi)部員工推薦的方式來滿足用人部門的要求。通過人員需求計劃，可以有效防止此類事情的發(fā)生。三是應(yīng)對關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險的對策。企業(yè)在人力資源管理中都會遇到風(fēng)險，比如員工推薦帶來的員工關(guān)系復(fù)雜化、招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，需要對風(fēng)險進(jìn)行識別、估計、控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。

三、強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)教育

人力資源是先于其它一切要素的第一資源，是企業(yè)發(fā)展的決定因素，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。而員工培訓(xùn)則是更新、儲備、完善員工能力的重要途徑，是維系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。通過員工推薦進(jìn)入企業(yè)的人員，進(jìn)行培訓(xùn)教育尤為重要，讓其了解、知曉企業(yè)的文化、制度、程序，強(qiáng)化意識、轉(zhuǎn)變態(tài)度、規(guī)范行為、提升素質(zhì)，提高績效，確保企業(yè)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)在每個環(huán)節(jié)、每個員工之間正常運(yùn)行。很多企業(yè)的培訓(xùn)工作都面臨著“聽聽激動，想想感動，做起來就是不動”的局面，知道培訓(xùn)不做肯定不行，但做了又見不到成效。尤其是對員工推薦進(jìn)入企業(yè)的人員，培訓(xùn)什么，由誰來培訓(xùn)，能達(dá)到什么樣的效果，都需要一整套行之有效的培訓(xùn)體系來支持。一、明確培訓(xùn)目的，企業(yè)培訓(xùn)的直接目的是提高員工的知識、提高員工的技能、改變員工的態(tài)度;間接目的是是使企業(yè)與員工形成共同標(biāo)桿以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。通過員工推薦進(jìn)入企業(yè)的人員，加強(qiáng)對企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能、崗位規(guī)范等方面的培訓(xùn)，促使其行為、態(tài)度、意識與企業(yè)保持一致。二、制定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃是實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的的具體途徑、步驟和方法。培訓(xùn)計劃根據(jù)培訓(xùn)的目的在進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查分析的基礎(chǔ)上制定。企業(yè)內(nèi)不同層次、不同部門的員工需要接受的培訓(xùn)內(nèi)容各不相同。比如需要拓寬員工思路和視野，獲取新知識、新理念等方面的培訓(xùn)，應(yīng)委外培訓(xùn)或邀請外部業(yè)界人士現(xiàn)場培訓(xùn)。三、評估培訓(xùn)效果。培訓(xùn)效果的評估是對培訓(xùn)工作的檢驗(yàn)，是改進(jìn)培訓(xùn)工作的方法、途徑，提升培訓(xùn)效果的重要手段。通過評估可以反饋信息、診斷問題、改進(jìn)工作。評估應(yīng)作為控制培訓(xùn)的手段，貫穿于培訓(xùn)的始終，使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的目的。

四、提升績效管理效能

績效管理在很多企業(yè)中普遍使用，并且不乏成功案例，但大多數(shù)企業(yè)的績效管理效果不明顯，企業(yè)高層認(rèn)為效果不明顯，負(fù)責(zé)績效管理的部門感覺阻力大，員工抱怨、抵觸情緒較重。績效管理對調(diào)動員工積極性、提升員工業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)競爭力等方面的作用是顯而易見的。但如果企業(yè)的體系結(jié)構(gòu)及文化背景不適宜推廣績效管理，如內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，充斥著大量的裙帶關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、朋友關(guān)系等等，抱著為考核而考核、為績效而績效去強(qiáng)行推廣，往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系更加復(fù)雜化，造成企業(yè)整體效率降低。一是要遵循正確的理念，也就是“思路決定出路”�？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘龁T工績效而不是控制員工;重要的是管理者的能力而不是使用什么樣的績效管理模式;注重溝通和共識;抱定持續(xù)改善的信念和注重有效性而不是復(fù)雜化。另外，企業(yè)內(nèi)部要形成以制度為準(zhǔn)則、以績效為目標(biāo)、以公平競爭為先，而不是以關(guān)系為先的工作氛圍;二是績效衡量指標(biāo)是可量化的，根據(jù)不同部門、不同崗位確定可量化的衡量指標(biāo)。比如員工關(guān)系管理人員，運(yùn)用員工流動比率、勞動爭議比率、勞動合同簽訂比率、員工出勤率等指標(biāo)進(jìn)行衡量。三是正確運(yùn)用考核結(jié)果，績效考核的結(jié)果通常與績效工資或獎金掛鉤，員工關(guān)注度高，另外從“價值創(chuàng)造——價值評估 ——價值分配”的人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核的管理功能或調(diào)節(jié)功能尤顯突出。必須堅(jiān)持不講人情，不徇私情，加強(qiáng)溝通，共同討論未達(dá)到績效目標(biāo)的根本原因及如何進(jìn)一步提升績效的途徑和措施。

員工推薦是招聘的一種方式和途徑，有利有弊，通過完善企業(yè)人力資源管理體系，正確發(fā)揮約束激勵機(jī)制，規(guī)范內(nèi)部員工的行為等措施，員工推薦方式的招聘時間短、招聘費(fèi)用低、招聘人員能快速融入企業(yè)內(nèi)部等優(yōu)勢會充分體現(xiàn)。但由于這種方式所造成的復(fù)雜人際關(guān)系，往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理效能的下降。因此，采用這種方式，要在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的人力資源管理制度，加強(qiáng)人力資源的規(guī)劃、教育培訓(xùn)和考核，通過制度來規(guī)避用人風(fēng)險。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)重制度、輕關(guān)系的氛圍和理念，趨利避害，揚(yáng)長避短，才能確保員工推薦的招聘方式在企業(yè)中的充分實(shí)現(xiàn)。

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