2011年7月自學考試績效管理復習資料第八章

　　量表法歸類表

　　所使用評價尺度的類型

　　績效評價方法名稱(量表法)

　　非定義式的評價尺度

　　(包括：量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度)

　　(一)圖示量表法轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　(二)等級擇一法

　　定義式的評價尺度

　　行為導向型量表法

　　(三)行為錨定量表法

　　(四)混合標準量表法

　　結(jié)果導向型量表法

　　(無單純運用此法的量法)

　　綜合運用以上兩者

　　(五)綜合尺度量表法

　　其他

　　(六)行為對照表法(普洛夫斯特法)

　　(七)行為觀察量表法

　　對評價指標的標度進行明確規(guī)定的優(yōu)點：

　　1.可以彌補圖示量表法、等級擇一法評價尺度過于抽象的缺點。

　　2.通過明確標度同一個評價者對評價指標的理解，從而提高評價的可靠性。

　　定義評價尺度的方式分：

　　1.行為導向――指的是評價指標的標度采用的是一種行為化的描述方式。

　　在工作中兩個重要的行為要素就是：“流程”――就是完成工作所需遵循的步驟。“方式”――就是通過行為描述明確每個步驟中的具體做法。

　　2.結(jié)果導向――指的是在這種評價方法所使用的量表中，評價指標的標度是對于行為結(jié)果的描述。

　　可能是量化的，也可能是非量化的。

　　行為對照表法(普洛夫斯特法)和行為觀察量表法是兩種比較特殊的量表法，使用了特殊的表現(xiàn)方式體現(xiàn)客觀的評價標準，并通過這些方式提高了評價結(jié)果的可靠程度。

　　根據(jù)量表中評價尺度的特征將量表法分為：

　　1.連續(xù)尺度法――指的是量表的尺度是連續(xù)的。

　　2.非連續(xù)尺度法――通常是等間距的尺度。

　　圖示量表法――就是在示意圖的基礎上使用非定義的評價尺度的一種量表法。在使用圖示量表法時會隨量表附有各個評價因素的定義。

　　等級擇一法――原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。

　　圖示量表法和等級擇一法是最為簡單而又實用的評價方法。這兩種評價方法的缺點：

　　1.無法對員工的行為起直接的指導作用。

　　2.無法通過這兩種方式了解如何才能支持組織目標和改善個人績效。

　　3.不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠的信息。

　　4.信度和效度較差。

　　行為錨定量表法(behaviorallyanchoredratingsethod，BARS)――是由美國學者史密斯和肯德爾于1963年在美國“全國護士聯(lián)合會”的資助下研究提出的，是一種利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，由傳統(tǒng)的績效評定表(圖示量表法或等級擇一法等)演變而來，是圖示量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是行為導向型量法的最典型代表。

　　建立行為錨定量表法的五個步驟：

　　1.確定關(guān)鍵事件。

　　2.初步建立績效評價指標。

　　3.重新分配關(guān)鍵事件，確定相應的績效評價指標。

　　4.確定各關(guān)鍵事件的評價等級。

　　5.建立最終的行為錨定評價表。

　　BARS與一般量表法最大的區(qū)別在于它使用特殊的行為錨定的方式規(guī)定評價指標的尺度。

　　優(yōu)點：

　　1.評價指標之間的獨立性較高。

　　2.評價尺度更加精確。

　　由那些最為熟悉的人來編制“錨定物”，能更加確切地找出最適合某個特定崗位的評價尺度。以工作分析為基礎，依據(jù)的是員工的客觀行為，有利于評價者更加清楚地理解各個評價等級的含義，避免發(fā)生各類評價誤差。

　　3.具有良好的反饋功能。

　　4.適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。

　　一方面，量表法能提供可供員工之間相互比較的評價結(jié)果，因而適用于為獎金分配;另一方面，員工參與的程度強，決策依據(jù)是客觀的事實，作為此類從事決策的依據(jù)容易被員工所接受。

　　行為錨定評價法和圖示法都要求評價者根據(jù)個人特征評定員工，與圖示不同的是它沒有使用數(shù)目或一系列的形容詞表示不同績效水平，而使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價指標的標志。

　　行為錨定法是典型的行為導向型的量表法，要求評價者對正在執(zhí)行任務的員工進行評價，而不是針對預期的工作目標進行評價。最大問題可能在于評價者在嘗試從量表中選擇一種代表員工績效水平的行為時會有困難。行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端。

　　混合標準量表法(mixedstandardscales)是美國學者布蘭茲在1965年提出的，屬于行為導向型量表法。

　　最主要的特征：所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是按照評價指標的一定順序進行排列，因而對每一個行為錨定物都做出“高于”“等于”或“低于”的評價，而不是在一個指標選出某一個水平作為最終的評價。

　　具體做法：在確定績效評價指標之后，分別對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的標度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最后在實際評價表格中將所有指標的三個標度混合在一起供評價者選擇。

　　優(yōu)點：1)打散各評價指標的各級標度;2)采用了特殊的“評分”方式。尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。

　　綜合尺度量表法――就是將結(jié)果導向量表法與行為導向量表法相結(jié)合的一種評價方式。既能有效的引導員工的行為，又能對結(jié)果進行直接控制。

　　行為對照表法――亦稱普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價方法。評價者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述(即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定)，評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結(jié)果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價者對評價指標的理解不同而出現(xiàn)評價偏差。制作行為對照表是一項十分繁雜的工作。

　　優(yōu)點：

　　1.評價方法簡單，只需對項目和事實進行一一核實，并且可以回避評價者不清楚的情況。

　　2.不容易發(fā)生暈輪效應等評價者誤差。

　　3.可以進行員工之間的橫向比較，較好地為發(fā)放獎金提供依據(jù)。

　　4.評價標準與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價誤差小，有利于進行行為引導。

　　5.執(zhí)行成本很小。

　　缺點：

　　1.評價因素/項目所列舉的都是員工日常工作中的具體行為。無論如何，這種列舉不可能涵蓋工作中的所有行為。

　　2.設計難度大，成本高。

　　3.由于評價者無法對最終結(jié)果做出預測，因而可能降低評價者的評價意愿。

　　4.能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進提供具體明確的指導，故不是特別適合用來對員工提供建議、反饋、指導。

　　行為觀察量表法(behavioralobservationscale，BOS)中分各個評價項目給出一系列有關(guān)的有效行為。在使用行為觀察量表時，評價者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。是圖示量表法和行為導向量表法的結(jié)合，需要找出有效行為，并通過有效行為的發(fā)生頻率對評價對象的績效做出評價。

　　優(yōu)點：能向員工提供有效的信息反饋，指導員工如何得到高的績效評分。管理人員也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。開發(fā)成本相對較高，但使用起來十分簡便，員工參與性強，容易被接受。

　　缺點：

　　1.只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作。

　　2.不同的評價者對“幾乎沒有――幾乎總是”的理解有差異，結(jié)果導致績效評價的穩(wěn)定性下降。

　　目標管理法――指的是目標管理理論在績效評價中的運用。目標管理法實際上也可以理解成一種量表法。是最典型的結(jié)果導向型量表法。關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，強調(diào)工作的結(jié)果。

　　目標管理理論特別重視和利用員工對組織的貢獻，十分重視員工參與式的管理。

　　目標管理法主要有以下六個實施步驟：

　　1.確定組織目標。

　　2.確定部門目標。

　　3.在部門范圍內(nèi)討論部門目標。

　　4.確定個人目標。

　　5.績效評價。

　　6.提供反饋。

　　優(yōu)點：目標管理具有較高的有效性，它通過指導和監(jiān)控目標的實現(xiàn)過程提高員工的工作績效。從公平的角度來看，目標管理較為公平，因為績效標準是按相對客觀的條件來設定的，因而評分相對沒有偏見。實用且費用不高。它使用員工在完成目標中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，也有利于加強員工與管理者之間的溝通。

　　缺點：

　　1.確定目標并不是一件容易的事。

　　2.目標管理法比較費時間。

　　3.與下屬員工共同確定目標的過程有時候會引發(fā)員工與管理者之間的沖突。

　　4.盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為。

　　5.目標管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長期績效的實現(xiàn)。

　　6.績效標準因員工不同而不同，因此目標管理沒有為相互比較提供共同的基礎。

　　7.目標管理經(jīng)常不能被使用者接納。

　　描述法可以分為：

　　1.能力記錄法――就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的績效評價方法。

　　2.態(tài)度記錄法――就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。

　　在能力記錄法和態(tài)度記錄法中，還可以添加一欄，用于評價對象在評價結(jié)束之后表明自己是否認可所記錄的內(nèi)容。

　　3.工作業(yè)績記錄法――要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄所達成的工作業(yè)績。還可以用該表記錄該員工在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。

　　4.指導記錄法――要求上級將其對員工的日常指導記錄下來。多用于開發(fā)性評價。

　　5.關(guān)鍵事件法――指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消級的重大影響的事件。被分為有效行為和無效行為。是一種最常見的典型描述法。其優(yōu)勢突出地體現(xiàn)在績效反饋的環(huán)節(jié)中。

　　優(yōu)點：

　　A)能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。

　　B)能夠向員工提供指導和信息反饋，為工作改進提供依據(jù)。

　　C)設計成本很低。大多以工作分析為基礎，所衡量的行為有效。

　　D)員工參與性強，容易被接受。

　　關(guān)鍵事件法是由美國學者弗拉賴根和貝勒斯所創(chuàng)立的。美國通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得了成功。

　　關(guān)鍵事件法往往是各類其他評價法，特別是各種量表法的補充，如單純運用，會有以下問題：

　　A)關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復雜的工作。

　　B)運用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。

　　C)記錄關(guān)鍵事件法是一件非常繁瑣的事，需要大量時間。

　　D)容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。

　　E)由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。

　　幾種常見績效評價方法的比較

　　績效評價方法

　　評價標準

　　成本最小化

　　員工開發(fā)

　　(提供反饋指導)

　　分配獎金發(fā)展機會

　　有效性

　　(避免評價錯誤)

　　鑒定法

　　一般

　　不確定

　　差

　　不確定

　　排序法

　　好

　　差

　　差/一般

　　一般

　　強制分配法

　　好

　　差

　　差/一般

　　一般

　　等級鑒定法

　　好

　　一般

　　一般

　　一般

　　行為對照表

　　一般

　　一般

　　好/一般

　　好

　　行為錨定評價法

　　一般

　　好

　　好

　　好

　　目標管理評價法

　　差

　　非常好

　　差

　　非常好

　　影響績效評價方法選擇的首要因素就是工作的特征，工作的三個方面的特征：

　　1.工作的獨立性程度――指的是員工在工作中進行獨立決策的權(quán)限大小。

　　當工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強的獨立性，量表法和目標管理法等以客觀評價尺度對員工績效進行評價的方法不適用;而當工作性獨立程度較低的工作來說，這種情況不會發(fā)生。

　　2.工作的程序化程度――指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度。

　　流水線上工人就是工作程序化程度非常高的，工作的程序化程度較高的工作適合于使用以工作標準為評價尺度的各類量表法;難以對程序化程度的工作制定相應的工作標準，使用目標管理的方法或非結(jié)構(gòu)化的比較法、鑒定法來進行績效評價。

　　3.工作環(huán)境的變動程度。

　　對績效評價方法選擇的影響體現(xiàn)為：針對工作環(huán)境變動程度較大的工作制定明確的工作標準或績效目標通常較為困難，選擇結(jié)構(gòu)化程度較低的評價方法;變動程度較低時，結(jié)果化程度較高的量表法和目標管理法就可能能夠適用。

　　以上三個方面的工作特征是相互影響的。

　　在實踐工作中還應考慮其他因素：

　　1.制度設計和執(zhí)行的成本。(制度的設計是一方面，制度的執(zhí)行才是實現(xiàn)制度制定目的的根本。)

　　2.制度實施的最終目的。

　　3.企業(yè)文化。

　　4.員工的接受程度。

　　績效管理的重要意義：

　　1.績效評價是績效管理的一個重要系統(tǒng)構(gòu)件。

　　2.績效評價也是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。

　　第八章績效評價結(jié)果的運用

　　績效改進計劃――又稱個人發(fā)展計劃，是關(guān)于改善現(xiàn)有績效的進展計劃。主要內(nèi)容包括：

　　1.員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間。

　　2.根據(jù)上個績效評價周期的績效評價結(jié)果和績效反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題。(工作方法、工作能力和工作態(tài)度)

　　3.對存在的問題提出有針對性的改進意見。(改進措施、培訓內(nèi)容、針對特殊的問題提出分階段的改進意見)

　　4.明確經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標，并在可能的情況下將目標明確地表示為員工在某個績效評價指標上的評價得分。

　　績效評價結(jié)果在人力資源管理決策中的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.用于員工報酬的分配和調(diào)整。(最常見也是最具有爭議的)

　　2.用于招聘決策。

　　3.用于人員調(diào)配。

　　4.用于人員培訓與開發(fā)決策。

　　企業(yè)的培訓開發(fā)活動是有明確目標的活動，主要依據(jù)：一是工作分析的結(jié)果，二是員工績效評價的結(jié)果。

　　5.作為選拔和培訓的“效標”。

　　人力資源管理最直接的目標就是提高員工的工作績效。

　　績效評價結(jié)果的效標作用體現(xiàn)在兩個方面：

　　1.用于計算人員選拔的預測效度。

　　在人員選拔工作中會發(fā)生兩類錯誤：

　　A)錯誤的選拔――選拔錄用了本該淘汰的人。

　　B)錯誤的淘汰――淘汰了本該選拔錄用的人。

　　2.用于進行培訓評估。

　　美國經(jīng)濟學家加里貝克爾在《人力資本》中談到：教育、職業(yè)培訓和專門機構(gòu)的培訓以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。

　　企業(yè)員工培訓的經(jīng)濟效益進行計算的公式：

　　B=T*N(XT-XO)-N*C

　　T：為培訓將產(chǎn)生效益的時間;

　　N：表示受訓者的數(shù)量;

　　XT：表示受訓者的平均工作績效;

　　XO：表示未受訓者的平均工作績效;

　　XT-XO：表示員工受訓前后平均工作績效的變化水平;

　　T*N(XT-XO)：表示培訓N名員工所能夠獲得的總收益;

　　C：表示人均培訓成本;

　　N*C：表示培訓活動的總成本;

　　B表示員工整個培訓活動的凈收益。

　　XT和XO值的計算是兩個最關(guān)鍵的問題。

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