2021年二級人力資源管理師考試理論知識考前習題二（8）

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一、單選題

1、當由咨詢人員或其他的外部供應商來提供培訓服務時，很重要的一點就是要考慮培訓項目是針對本企業(yè)的(B)。

A 一般需要 B 特定需要

C 個別需要 D 普遍需要

2、在制定績效管理方案時，應根據(jù)績效管理的(A)合理地進行方案設計。

A 目標和要求 B 指標和要求

C 目標和內容 D 指示和內容

3、績效管理制度作為績效管理活動的指導性文件，在擬定起草時，一定要從企業(yè)(D)出發(fā)。

A 生產規(guī)模和管理工作水平

B 實際生產狀況和計劃達到的生產要求

C 生產規(guī)模和企業(yè)現(xiàn)實生產技術組織形式

D 現(xiàn)實生產技術組織條件和管理工作的水平

4、在起草績效管理制度時應體現(xiàn)(C)，這是績效管理的多維性帶來的要求。

A 明確性與具體性 B 相關性與有效性

C 全面性與完整性 D 可操作性與精確性

5、績效管理的實施主要是(D)的職責。

A 企業(yè)高層管理者 B 人力資源部門

C 相關部門各級領導 D 領導與各級直線管理人員

6、工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動稱為(D)。

A 關鍵事件 B 要素事件

C 行為要項 D 工作要項

關鍵事件：有效或無效的行為稱為關鍵事件

要素事件：所有構成工作內容的要素

7、績效考評還須對工作業(yè)績以外的內容進行考評，即對企業(yè)員工的(C)做出正確評價。

A 綜合素質和對企業(yè)做出的貢獻 B 工作態(tài)度和對企業(yè)的認同程度

C 綜合素質和對企業(yè)的認同程度 D 對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)的認同

8、(A)是績效管理的最終落腳點。

A 績效改進計劃 B 評價實施

C 績效面談 D 改進績效的指導

9、(D)不屬于薪酬日常管理的內容。

A 薪酬調查 B 薪酬調整

C 適時計算 D 制定薪酬制度

10、勞動者患病，(D)不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排工作的，用人單位可以解除勞動合同。

A 病愈后 B 休假3個月后

C 休假6個月后 D 醫(yī)療期滿后

11、(C)不屬于社會保障系統(tǒng)。

A 軍烈屬撫恤 B 基本養(yǎng)老保險

C 健康保險 D 救濟災民

12、某企業(yè)有四個崗位利用成對排列法進行排列，結果是丁高于甲、乙、丙;乙低于甲、丙、丁;丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的崗位評價由高至低是(D)。

A 乙甲丙丁 B 丙甲乙丁

C 甲乙丙丁 D 丁甲丙乙

13、某企業(yè)的企業(yè)文化是關注員工的服務質量，那么薪酬管理原則應是(B)。

A 獎金與銷售收入掛鉤 B 獎金與客戶滿意度評價直接掛鉤

C 高工資 D 低工資

14、根據(jù)國家法律規(guī)定，企業(yè)支付勞動者的工資不得低于(B)。

A 市場工資水平 B 最低工資標準

C 25%點處市場平均薪酬水平 D 75%點處市場平均薪酬水平

15、如果某員工在企業(yè)工作了15年，被企業(yè)解除了勞動合同，那么企業(yè)應支付(C)的工資。

A 15個月 B 24個月

C 12個月 D 6個月

16、支付相當于員工崗位價值的薪酬，體現(xiàn)了薪酬管理的(B)。

A 對外具有競爭力原則 B 對內具有公正性原則

C 對員工具有激勵性原則 D 分配結果均等原則

17、某企業(yè)是知識密集型企業(yè)，員工的素質普遍比較高，企業(yè)的核心競爭力取決于員工的能力，那么企業(yè)最有可能實行(B)。

A 基于崗位的工資制度 B 基于能力的工資制度

C 計件工資制 D 提成工資制

18、如果企業(yè)安排勞動者在休息日工作又不能安排補休的，應支付不低于(C)的工資報酬。

A 100% B 150%

C 200% D 250%

19、在企業(yè)的非正式組織內，存在著以(D)為特征的信息溝通網(wǎng)絡。

A 橫向溝通 B 縱向溝通

C 解釋正式信息 D 傳聞

20、勞動合同中的試用期條款屬于勞動合同的(B)。

A 法定條款 B 約定條款

C 工作期限條款 D 必備條款

勞動報酬合同期限：法定條款

21、無固定期限的勞動合同是(D)的勞動合同。

A 任意期限 B 應當履行到退休

C 以一定的工作為期限 D 不約定終止日期

22、勞動合同的續(xù)訂的原則之一是(A)。

A 平等自愿、協(xié)商一致

B 勞動者要求續(xù)訂，用人單位應當同意

C 用人單位要求續(xù)訂，勞動者應當同意

D 按照合同的原則條件續(xù)訂

勞動合同訂立原則和續(xù)定原則相同嗎?

23、根據(jù)《勞動法》的規(guī)定，一般情況下用人單位安排加班加點的時間為(A)。

A 每日不得超過1小時，特殊情況每日不得超過3小時，每月不超過36小時

B 每日不超過3小時，每月不超過36小時

C 每日可超過3小時，每月可超過48小時

D 每日不超過4小時，每月不超過36小時

24、勞動合同可以約定試用期，試用期的期限(A)。

A 最長不得超過六個月 B 按合同期限的1/12確定

C 平等協(xié)商確定 D 按合同期限的一定比例確定

25、(B)應當變更勞動合同相關的內容。

A 用人單位變更

B 訂立勞動合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生變化

C 發(fā)生工傷事故

D 發(fā)生企業(yè)事故

26、根據(jù)《勞動法》的規(guī)定，下列各項中哪些是勞動者的合法權益(D)。

A 獲得勞動報酬 B 享受社會保險

C 組織工會 D 以上各項及其他權利

27、訂立為期3年的勞動合同，同時雙方約定5個月的試用期，則勞動合同的期限為(a)。

A 36個月 B 30個月

C 41個月 D 40個月

28、(D)是集體合同與勞動合同的重要區(qū)別之一。

A 協(xié)調勞動關系 B 加強企業(yè)民主管理

C 維護職工合法權益 D 法律效力不同

29、工資協(xié)議與集體合同相比較(B)。

A 前者的法律效力大于后者 B 兩者具前同等的法律效力

C 后者的法律效力大于前者 D 法律效力具有不確定性

二、綜合題

1、背景描述

黃文華在1998年大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。

但是，黃文華一方面在工作中不斷向老業(yè)務員請教，另一方面自己也在工作中不斷摸索，隨著對業(yè)務和產品的不斷熟練，加上他為人和善，喜歡與人交往，又樂于助人，因此那些供應商和零售客戶都樂于和他打交道，他的銷售額就開始逐漸上升。

到第三年年底，他的業(yè)務能力在公司中有目共睹，銷售額也是在公司中名列前茅。

2002年年底，不僅僅公司取得了很大的發(fā)展，黃文華自己也干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是部門經(jīng)理對此卻是沒有任何反應，沒有對他的貢獻給予充分的肯定。

盡管工作上非常順利，但是黃文華總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司除了關心業(yè)績，從來不對大家的貢獻作出鼓勵。

他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，黃文華就十分惱火。

上星期，黃文華主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。

幾天后，令公司領導吃驚的是，黃文華辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單;自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。

問題：

1、黃文華為什么離職?

2、作為人力資源部的經(jīng)理，如何避免這樣的問題發(fā)生?

參考答案與評分標準：

1、離職原因(8分)

(1)缺乏必要的激勵

(2)沒有有效的績效考核

(3)缺乏企業(yè)文化的建立

2、采取策略(略，12分)

(1)建立有效的激勵機制。

(2)加強與員工的溝通。

(3)加強企業(yè)文化建設，增強員工歸屬感。

(4)建立有效培訓制度，滿足員工不同層次的發(fā)展需要。

2、背景描述：

上個月，人力資源管理咨詢師劉濤受國內某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評。將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，劉濤沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，他對這次面試準備了三個問題：

1、 這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何?

2、 你在團隊工作方面表現(xiàn)如何?因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎?

3、 這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎?

事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問， 而候選人從王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

策劃要求：

1、為了獲得更多有效信息，假設你是劉濤，請你從管理能力、團隊協(xié)作能力和能不能經(jīng)常出差三個方面重新為王總設計了面試提問(12分);

2、請你為王總的面試提出一些建議和意見(8分)。

參考答案：

1、面試提問設計

1)、管理能力方面：

A) 你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報?你向誰匯報?

B) 你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的?舉個例子好不好?(行為式問題)

2)、團隊協(xié)作能力方面：(4分)

A) 營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的?(情景式問題)

B) 作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況?

3)、能不能經(jīng)常出差： (4分)

A) 以前公司的工作頻率如何?經(jīng)常要加班嗎?多長時間出一次差?

B) 這種出差頻率影響到你的生活沒有?對這種出差頻率有什么看法?

2、面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎?你的領導能力好不好?”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”，用來收集關于應聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質模型)的信息。一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應這種工作。

3.背景描述：

小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業(yè)。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。

此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁?？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理。

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，兩人卻意外地收到小李的辭呈。

經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突;(二)小李在A公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經(jīng)常產生一種“曲高和寡”的孤獨感;(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

分析要求：

1.小李的閃電離職令人深思，請具體分析A公司在招聘中存在什么樣的問題。(10分)

2.如何實現(xiàn)成功招聘?(10分)

參考答案：

1. A公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

1)A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。小李是否能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)? (2分)

2)招聘策略失誤，人才與組織不匹配。這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。表現(xiàn)在：沒有考察個人與團隊的融合程度;沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應程度。小李業(yè)務能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選(3分)

3)招聘準備不足。一是沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。二是人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。(2分)

4)招聘流程上失誤。A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。(3分)

2.實現(xiàn)成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。(2分)

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配;(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;(3)擬聘人員能否適應企業(yè)現(xiàn)狀;(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。(3分)

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征，比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用?？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結果來決定是否錄用。(3分)

第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人最合乎團隊工作的氛圍?？傊?，成功的招聘需要通過控制招聘過程來達到良好的招聘績效。(2分)

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