2019年5月一級(jí)人力資源管理師第一章考點(diǎn)(2)

第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(5～6分)

17.企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如德國(guó)的卡特爾(Carte1)、辛迪加(Syndicat)、托拉斯(Trust)、康采恩(Konzern或Concern)。

18.企業(yè)集團(tuán)的基本特征①企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體;②企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶;③企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體;④企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。

19.企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司;第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè);第三層次企業(yè)由一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

20.企業(yè)集團(tuán)各層次結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)集團(tuán)的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)或子公司?？毓煞譃榻^對(duì)控股與相對(duì)控股。絕對(duì)控股子公司是指若母公司持有B公司50%以上的股權(quán)，掌握對(duì)B公司的絕對(duì)控制權(quán)力，B公司為母公司的絕對(duì)控股子公司。

相對(duì)控股子公司是指若母公司持有B公司小于50%的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會(huì)，則B公司為母公司的相對(duì)控股子公司。企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)是指集團(tuán)公司(母公司)雖持有股份但未達(dá)到控股程度的企業(yè)。關(guān)聯(lián)企業(yè)是指與集團(tuán)公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。

21.企業(yè)集團(tuán)組織層級(jí)關(guān)系企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對(duì)應(yīng)的是集團(tuán)公司、控股子公司、參股企業(yè)和關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)四個(gè)層級(jí)。

22.企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢(shì)

1)主要作用有：①企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量;②企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體;③企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng);④企業(yè)集團(tuán)能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

2)企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì);②分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì);③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì);④“壟斷”優(yōu)勢(shì);⑤無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì);⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì);⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì);⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。

23.企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也即企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu);第二個(gè)層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

24.企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

(1)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：

1)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排。

2)股東(主要是法人股東)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排。

3)對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法。

4)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

(2)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會(huì);②董事會(huì);③經(jīng)理班子;④監(jiān)事會(huì)。

25.企業(yè)集團(tuán)的管理體制

1)企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：①管理活動(dòng)的協(xié)商性;②管理體制的創(chuàng)新性;③管理內(nèi)容的復(fù)雜性;④管理形式的多樣性;⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性;⑥利益主體多元性與多層次性。

2)正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：①堅(jiān)持等價(jià)交換原則;②堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則;③堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則;④堅(jiān)持平等互利的原則。

3)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。

4)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的共有特點(diǎn)：①組織嚴(yán)密性;②因地制宜性;③重視人的作用。

5)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)包括兩個(gè)方面：①母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán);

②集團(tuán)本部～事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。

26.企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義

1)集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。

2)管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照?qǐng)?zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

27.企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容

1)管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)，以保證公司在履行其財(cái)務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

2)管控體系。管控體系包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。

3)職能與業(yè)務(wù)管控。其中，集團(tuán)管控的必備內(nèi)容包括：①戰(zhàn)略管控;②財(cái)務(wù)管控;③人力資源管控。

4)管控機(jī)制。管控機(jī)制是落實(shí)管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績(jī)效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。

5)管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計(jì)和運(yùn)行的環(huán)境條件。

28.集團(tuán)管控的三種基本模式集團(tuán)管控的三種基本模式有：①財(cái)務(wù)管控型;②戰(zhàn)略管控型;③運(yùn)營(yíng)管控型。

29.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①U型組織結(jié)構(gòu);②H型組織結(jié)構(gòu);③M型組織結(jié)構(gòu)。

30.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①直線職能制，將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，同時(shí)具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中常用的一種組織形式，也稱直線參謀制;②事業(yè)部制，是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)的一種組織管理模式;③控股子公司制，這種組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，根據(jù)出資額承擔(dān)有限責(zé)任。

31.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

1)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。

2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次：①核心企業(yè);②控股子公司;③協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)。

3)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。其聯(lián)結(jié)方式有：①層層控股型;②環(huán)狀持股型;③資金借貸型。

32.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵守以下原則：①管理高效原則;②顧客滿意原則;③合理利用資源原則;④適應(yīng)外部環(huán)境原則;⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

33.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析

1)變化的外在因素：①市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。②產(chǎn)業(yè)組織政策，政府為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：控制市場(chǎng)結(jié)構(gòu);控制市場(chǎng)行為;直接改善不合理的資源配置。③反壟斷法。

2)變化的內(nèi)在因素：①共同投資;②經(jīng)營(yíng)范圍;③股權(quán)擁有。

3)業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：①生產(chǎn)的分工和協(xié)作;②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā);③原材料采購(gòu)或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。

34.集團(tuán)管控模式的影響因素①?gòu)耐獠凯h(huán)境層面來(lái)看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度;②從母公司層面來(lái)看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團(tuán)類型、集團(tuán)策略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段(生命周期)、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素;③從子公司層面來(lái)看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。

35.集團(tuán)管控模式的選擇現(xiàn)代組織學(xué)老師認(rèn)為，在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時(shí)，需要正確回答以下三個(gè)方面的問(wèn)題：①需不需要——從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理;②能不能夠——從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理;③應(yīng)不應(yīng)該——從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

36.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型

(1)按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其結(jié)構(gòu)形態(tài)的不同可分為：①橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán);②縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。

(2)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又分為：①企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu);②控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。

(3)按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(tuán)(網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán))和單總部型企業(yè)集團(tuán);還可以分為U型結(jié)構(gòu)(直線職能制)企業(yè)集團(tuán)、H型結(jié)構(gòu)(控股型)企業(yè)集團(tuán)和M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)企業(yè)集團(tuán)等。

37.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)就一般工作規(guī)律來(lái)說(shuō)主要分為四個(gè)階段：①組織結(jié)構(gòu)的診斷分析。包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析;②組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)。包括組織結(jié)構(gòu)的選擇和集團(tuán)職能部門的設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)職能部門的設(shè)計(jì)可以選擇依托型和獨(dú)立型;③制度體系的健全完善;④組織運(yùn)行的反饋調(diào)整。

38.企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行

1)對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。內(nèi)容有：①該部門是否完全履行了自己的職責(zé);②在考評(píng)期內(nèi)有無(wú)事故、投訴等情況發(fā)生;③有無(wú)工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生;④有無(wú)存在人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)、損失情況(包括有形的和無(wú)的);⑤有無(wú)出現(xiàn)新的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路。不僅要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還要找出產(chǎn)生這些問(wèn)題的真實(shí)原因。

2)對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定。具體的考評(píng)指標(biāo)有：①?zèng)Q策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度;②決策機(jī)構(gòu)的效率和效果;③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率;④公文的審批效率;⑤公文的傳遞效率。

3)對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

39.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和種類

1)所謂組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)組織中各部分的構(gòu)成要素之間的排列組合方式和相互關(guān)系形式的總稱;所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，指的是對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)構(gòu)成要素及其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。

2)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括兩種類型：一種是針對(duì)即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);另一種是集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴(yán)重問(wèn)題等情形時(shí)，需要對(duì)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改進(jìn)、整合或革新，即對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。

40.集團(tuán)總部組織的結(jié)構(gòu)類型按照總部對(duì)下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種：①運(yùn)作型總部;②戰(zhàn)略型總部;③資本經(jīng)營(yíng)型總部。

41.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化的。其主要發(fā)展變化的趨勢(shì)是：①服務(wù)功能外包;②戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化;③提高總部影響力。

42.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則為了構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、合理、高效、有序的集團(tuán)總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則(目標(biāo)一致原則、效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運(yùn)作原則)外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。

43.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提當(dāng)企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)以下情形時(shí)，需要對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造：①社會(huì)需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化;②集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代;③業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化;④集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化;⑤集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。

44.集團(tuán)總部流程再造的原則對(duì)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的原則是：①采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式;②以戰(zhàn)略為導(dǎo)向;③以市場(chǎng)為坐標(biāo);④借助信息技術(shù)。

45.集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序是：①明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù);②掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理;③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架;④總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置。

46.集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析應(yīng)從以下幾方面著手：①企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否正確;②戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確;③戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出;④實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚;⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效;⑥戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)控是否有力;⑦出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，能否有效進(jìn)行管理。

47.集團(tuán)總部職能的正確定位從職能上來(lái)講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，即戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

48.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理包括以下內(nèi)容：①幅度與層級(jí)的原理;②核心的原理;③能級(jí)的原理;④系統(tǒng)的原理;⑤協(xié)作制衡的原理;⑥權(quán)責(zé)對(duì)等的原理。

49.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素集團(tuán)總部作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下6個(gè)基本要素：①職能分工;②業(yè)務(wù)流程;③協(xié)作關(guān)系;④權(quán)力分層;⑤控制幅度;⑥責(zé)任鏈。

50.集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析應(yīng)從以下四方面進(jìn)行：①總部職能和部門劃分;②等級(jí)層次設(shè)置;③職責(zé)權(quán)限分配;④橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。

51.對(duì)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析包括：①對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析，包括對(duì)總流程、主流程、分支流程的分析;②對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析;③對(duì)各類流程活動(dòng)中的人力、物力、財(cái)力利用狀況以及其時(shí)間、空問(wèn)配置狀況的分析;④對(duì)流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

52.集團(tuán)總部部門定位

(1)為了正確地解決集團(tuán)的部門定位問(wèn)題，需要從以下三個(gè)方面作出評(píng)價(jià)：①本部門在集團(tuán)總部的地位如何?②本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價(jià)值體現(xiàn)在哪里?③本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤(rùn)?

(2)總部部門的定位方法主要有：①比較參照法;②要素評(píng)價(jià)法;③責(zé)任權(quán)限定位法。

53.建立集團(tuán)總部職能部門的協(xié)同規(guī)則有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)則應(yīng)從以下四方面著手進(jìn)行：①建立一個(gè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系;②確立理性的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)信息的量化;③建立KPI績(jī)效考評(píng)體系;④建立基于績(jī)效與貢獻(xiàn)率的分配體系。

54.對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題的分析

1)對(duì)集團(tuán)總部職能問(wèn)題的分析包括總部定位不清、缺少關(guān)鍵職能。

2)對(duì)集團(tuán)總部架構(gòu)的分析包括總部組織結(jié)構(gòu)層次過(guò)于單一、集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理。

55.集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的再造首先，業(yè)務(wù)流程再造可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價(jià)值。其次，業(yè)務(wù)流程再造可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突。再次，業(yè)務(wù)流程再造是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要。最后，業(yè)務(wù)流程再造可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。