2020年二級建造師《建設(shè)工程施工管理》你想要的高頻考點都在這里!

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施工方的項目管理

(一)建設(shè)工程項目管理的概念

1.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

自項目開始至項目完成指的是項目的實施期。

項目策劃是項目目標控制前的一系列的籌劃和準備工作。

費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。

2.項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。

項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。

3.項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。

(二)施工總承包與施工總承包管理

施工總承包方的管理任務(wù)

若采用施工總包或施工總包管理模式，分包方(不論是一般的分包方，還是業(yè)主指定的分包商)必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。

施工總承包管理方的主要特征

1.一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。

2.一般情況下，施工總承包管理方不與分包方或供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。

3.不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。

4.施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務(wù)和責任。由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。

5.負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件

6.與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。

施工管理的組織

系統(tǒng)的目標與系統(tǒng)的組織的關(guān)系

1.系統(tǒng)的概念

建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)與一般的系統(tǒng)相比，特點：

(1)建設(shè)工程都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目。

(2)建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長。

(3)一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

2、系統(tǒng)的目標與系統(tǒng)的組織的關(guān)系

影響目標實現(xiàn)的因素：

(1)組織

(2)人的因素

(3)方法與工具

系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。

控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，而組織措施是最重要的措施。(4大措施)

工作任務(wù)分工表和管理職能分工表

1.工作任務(wù)分工

每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。

2.編制工作任務(wù)分工表的程序：

(1)對項目實施各階段管理任務(wù)進行詳細的分解

(2)在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和各管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。

(3)編制工作任務(wù)分工表

分解→明確→編制

項目參與各方都應(yīng)編制各自的管理任務(wù)分工表。

3.施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

施工組織總設(shè)計的編制程序

(1)收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究;

(2)計算主要工種工程的工程量;

(3)確定施工的總體部署;

(4)擬定施工方案;

(5)編制施工總進度計劃;

(6)編制資源需求量計劃

(7)編制施工準備工作計劃

(8)施工總平面圖設(shè)計

(9)計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

施工項目管理目標的動態(tài)控制

運用動態(tài)控制原理控制施工成本

1.目標分解;2.動態(tài)跟蹤和控制;3.如有必要，調(diào)整目標。

考點：(哪個是計劃值，哪個是實際值)

1)工程合同價與投標價中的相應(yīng)成本項比較;

2)工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項的比較;

3)施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較;

4)工程合同價與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較;

5)工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較;

計劃值和實際值是相對的：

(按照發(fā)生的先后順序，發(fā)生在前面的相對于發(fā)生在后面的是計劃值，發(fā)生在后面的相對于前面的就是實際值)

1.投標價

2.工程合同價

3.施工成本規(guī)劃

4.實際施工成本

5.工程款支付

施工項目經(jīng)理的任務(wù)和責任

項目經(jīng)理的任務(wù)

項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，按照工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂的項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，可行使的管理權(quán)力：

(1)組織項目管理班子;

(2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同;

(3)指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素;

(4)選擇施工作業(yè)隊伍;

(5)進行合理的經(jīng)濟分配;

(6)企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

項目的行政管理和項目管理兩個方面。

項目管理方面——“三控三管一協(xié)調(diào)”

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