2012年公司戰(zhàn)略與風險管理輔導：第五章(5)

　　(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu))

　　當企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務(wù)。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)?；蛘?，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制：或者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于做出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。

　　中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限?？毓善髽I(yè)與其它企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無需負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少;而業(yè)務(wù)單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益?？毓善髽I(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

　　(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。圖5-7 是多國結(jié)構(gòu)的不同類型：

　　(1)國際事業(yè)部。無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取利益。其缺點就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。當很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。

　　(2)國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權(quán)，但全球協(xié)作水平可能比較低。

　　(3)全球產(chǎn)品企業(yè)。全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。然而，這種結(jié)構(gòu)更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。

　　(4)跨國企業(yè)。跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。

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