2015年咨詢工程師《組織與管理》考點(diǎn)精粹2

　　管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。

　　(1)管理幅度對(duì)管理的影響

　　管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

　　擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用;縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。

　　減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加;由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。

　　(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素：

　　1)管理工作的性質(zhì)。管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4―8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以 8― 15人為宜。

　　2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。

　　3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理&考試大&者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較小;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一、二個(gè)人。

　　4)層次內(nèi)信息傳遞效率。如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

　　5)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

　　6)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。

　　7)得到協(xié)助的有力程度。管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

　　8)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn);隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn);而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。

　　(3)管理幅度的定量分析。

　　以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對(duì)管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司在20世紀(jì)70年代提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)，如表5―1所示;針對(duì)某一職位的具體情況，計(jì)算其分值，然后根據(jù)助手配備情況對(duì)分值修正后，對(duì)照管理幅度建議表得出管理幅度，如表5―2所示。

　　表5.1 影響管理幅度因素分級(jí)表

　　根據(jù)配備助手情況進(jìn)行修正的系數(shù)為：

　　配有直接助手時(shí)：修正系數(shù)為0.7;

　　配有負(fù)責(zé)行政、計(jì)劃助手時(shí)：修正系數(shù)為0.75―0.85;

　　配有四位助手時(shí)：修正系數(shù)為0.4。

　　表5-2 管理幅度建議數(shù)

　　洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。