2013年咨詢工程師《項目組織與管理》要點(diǎn)(14)

更新時間：2012-02-07 10:47:55 來源：|0

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　　三、由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理的模式$lesson$

　　1.項目管理服務(wù)(ProjectManagement，PM)模式

　　項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

　　對于業(yè)主而言，使用PM模式能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，有可能縮短項目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費(fèi)用;業(yè)主與設(shè)計單位之間通過項目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量;項目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。

　　2.項目管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式

　　項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

　　采用PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾;管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更;可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期;有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長。但是由于PMC模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大;與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)。

　　3.建筑工程管理模式(ConstructionManagementApproach，以下簡稱CM模式)

　　建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速軌道方式(FastTrackMethod)，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式(SequentialConstructionApproach)不同，其特點(diǎn)是：

　　由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人(ConstructionManager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖1―12所示。