2019咨詢工程師《組織與管理》第五章教材講解：工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定

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第五章　工程項目管理組織

第二節(jié)　工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定

一、項目管理組織的基本原理

(一)組織結(jié)構(gòu)

1.組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的。

2.組織規(guī)模

指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

3.部門設(shè)置

(1)部門劃分。是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。

(2)部門職能確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少;部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)等。

4.管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。

(1)管理幅度對管理的影響

擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次;縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控、出現(xiàn)各自為政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費時間和費用都會增加;由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素：

1)管理工作的性質(zhì)

高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度應(yīng)小一些，基層管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4～8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8～15人為宜。

2)管理者和被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán)，管理幅度就會比較小。

4)層次內(nèi)的信息傳遞效率。如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

5)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性。

6)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。

7)得到協(xié)助的有力程度。

8)經(jīng)營形式和發(fā)展的階段。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強(qiáng)，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大，但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點，而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理。為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析(洛克希德定量分析法)

5.管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。

四個層面：決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。

決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制訂者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層;執(zhí)行層是直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是從事和完成具體任務(wù)的階層。

6.管理層次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

(二)部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

1.職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行，例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

2.程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

3.業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法，就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分，例如××機(jī)場監(jiān)理部、××高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往是一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。

4.區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。如全國糧食儲備庫建設(shè)項目。

需要注意的是：實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。

(三)職務(wù)的確定與分析

1.職務(wù)的確定

2.職務(wù)特征模型

5個核心維度：技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、反饋。

前三個方面的特性決定了工作職務(wù)的重要程度。

在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并和科學(xué)劃分，提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增強(qiáng)其責(zé)任感;開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

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二、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

(一)管理組織設(shè)計的依據(jù)

1.項目自身的特點。

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu);對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

2.承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目的管理要求

3.委托方的要求

4.項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，則資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。

5.國家的有關(guān)法規(guī)

(二)管理組織設(shè)計的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo);

相符原則：權(quán)力和組織必須相符;

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任;

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào);

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定;

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能;

組織階層原則與控制幅度原則。

新的組織設(shè)計原則：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成;然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同該組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。

三、工程項目管理組織的建立步驟

1.確定合理的項目目標(biāo)

2.確定項目工作內(nèi)容

3.確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

5.工作崗位與工作職責(zé)確定

6.人員配置

7.工作流程與信息流程

8.制訂考核標(biāo)準(zhǔn)