2020年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》知識(shí)點(diǎn)：商品流通企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制
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商品流通企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制
一、戰(zhàn)略實(shí)施
(一)戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則(非重點(diǎn))
1、適度合理性原則
2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮原則
3、權(quán)變原則
(二)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
1、錢德勒描繪美國不同階段的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)(非重點(diǎn))
| 戰(zhàn)略階段 | 適用的時(shí)期 | 適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) |
| 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤 | 組織結(jié)構(gòu)比較簡單，只需要按企業(yè)采購、運(yùn)營、銷售、財(cái)務(wù)等職能設(shè)立職能型的組織結(jié)構(gòu) |
| 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求，企業(yè)要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其他地區(qū)，需要在其他地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu) | 組織結(jié)構(gòu)按照企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的地理范圍來設(shè)立 |
| 縱向一體化戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)承受的競爭壓力增大，企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或自己的分銷渠道 | 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu) |
| 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)提供新商品或服務(wù)，甚至兼并提供這類新商品或服務(wù)的企業(yè) | 企業(yè)按照不同的商品或服務(wù)系列為基本依據(jù)來設(shè)立各事業(yè)部，有的也按照產(chǎn)品和服務(wù)的市場結(jié)構(gòu)及其每一類細(xì)分市場的需求特點(diǎn)來設(shè)立，形成總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu) |
2、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的配合具體指導(dǎo)原則(次重點(diǎn))
(1)單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的商品流通企業(yè)：應(yīng)按照職能結(jié)構(gòu)來建立組織結(jié)構(gòu)
(2)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的商品流通企業(yè)：應(yīng)建立成事業(yè)部結(jié)構(gòu)
(3)進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化(復(fù)合多樣化)的商品流通企業(yè)：應(yīng)組織復(fù)合式(或控股公司)的結(jié)構(gòu)
(三)權(quán)力分配與戰(zhàn)略
1、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)(次重點(diǎn))
| 集權(quán) | 分權(quán) | |
| 優(yōu)點(diǎn) | 有利于保證企業(yè)政策的統(tǒng)一性，并能促進(jìn)商品流通企業(yè)的各個(gè)層次行動(dòng)一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已作出的決策以提高企業(yè)運(yùn)作效率 | 減輕高層主管的決策負(fù)擔(dān)不僅有助于消除過度集中的弊端，也有利于實(shí)踐中培養(yǎng)更多獨(dú)當(dāng)一面的綜合型管理人才 |
| 缺點(diǎn) | ①高度集權(quán)可能從正確性和及時(shí)性兩個(gè)方面損害決策的質(zhì)量 ②商品流通企業(yè)的決策、管理權(quán)限過度集中會(huì)極大地壓抑企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，基層管理者習(xí)慣于機(jī)械被動(dòng)地執(zhí)行命令，缺少發(fā)表意見和參與決策的機(jī)會(huì)，會(huì)損害其積極性、主動(dòng)性，從而降低企業(yè)的活力 ③企業(yè)內(nèi)各部門和中、下層管理職位權(quán)限很少，缺乏自我調(diào)整的能力，削弱了整個(gè)企業(yè)對環(huán)境變化的應(yīng)變能力 | ①破壞企業(yè)政策的統(tǒng)一性，帶來企業(yè)活動(dòng)失控的危險(xiǎn) ②受到基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力限制 |
2、戰(zhàn)略實(shí)施的方式(非重點(diǎn))
(1)指揮型
①特點(diǎn)：由商品流通企業(yè)高層管理者選擇企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制中下層管理人員執(zhí)行
②缺點(diǎn)：是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開
(2)合作型
①特點(diǎn)：使企業(yè)高層管理者關(guān)注如何讓其他管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任
②優(yōu)點(diǎn)：克服了指揮型模式的局限性，使高層管理者接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息
二、戰(zhàn)略控制
(一)戰(zhàn)略控制的作用(非重點(diǎn))
(1)戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施
(2)戰(zhàn)略控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小
(3)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋
(4)戰(zhàn)略控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等基礎(chǔ)建設(shè)
(二)產(chǎn)生偏差的原因(非重點(diǎn))
(1)戰(zhàn)略環(huán)境多變，使原來選擇的戰(zhàn)略方案與實(shí)際嚴(yán)重相悖
(2)原來選擇的戰(zhàn)略方案存在嚴(yán)重偏差
(3)戰(zhàn)略實(shí)施過程的明顯失誤
(4)戰(zhàn)略實(shí)施情況太好導(dǎo)致戰(zhàn)略修訂的要求
(三)前饋控制、同期控制、反饋控制(重點(diǎn))
1、前饋控制——是指在戰(zhàn)略實(shí)施之前，對戰(zhàn)略實(shí)施中肯能出現(xiàn)的偏差或問題進(jìn)行預(yù)測和估計(jì)，采取措施預(yù)先防止偏差或問題的產(chǎn)生(最期望采取的控制類型)
2、同期控制——是指發(fā)生在戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行之中的控制，包括兩種方式：
(1)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)管理者深入現(xiàn)場檢查指導(dǎo)下屬的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，包括方法和程序的指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行糾正
(2)商品流通企業(yè)員工日常工作的自我控制
3、反饋控制——控制作用發(fā)生在行動(dòng)之后，商品流通企業(yè)管理者分析戰(zhàn)略實(shí)施工作的結(jié)果，將它與戰(zhàn)略計(jì)劃相比較，發(fā)現(xiàn)問題或者偏差所在及其原因，擬定校正措施以防止偏差或問題在下一次工作中出現(xiàn)(最常見的控制類型)
(四)戰(zhàn)略校正(非重點(diǎn))
(1)局部校正——不涉及戰(zhàn)略方向的改變，只是某些影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行小的調(diào)整，通常執(zhí)行單位進(jìn)行修訂，報(bào)綜合部門備案
(2)職能戰(zhàn)略校正——影響戰(zhàn)略的因素涉及的范圍較大，一般由職能部門提出修訂方案，經(jīng)綜合部門審定，高層管理者批準(zhǔn)后方可執(zhí)行
(3)總體戰(zhàn)略校正——關(guān)系到企業(yè)的全局的、長期的基本方向的校正，必須有充分的數(shù)據(jù)支持和論證，才可進(jìn)行修改，一般由綜合部門提出，由高層管理者集體討論后，批準(zhǔn)執(zhí)行
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