2012年高級企業(yè)人力資源管理師復(fù)習(xí)第八章

　　第八章　組織文化、變革與發(fā)展

　　第一節(jié)　組織文化概述

　　1、組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。

　　2、組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。

　　3、組織文化的功能

　　積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

　　人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關(guān)的變量是人格特征。

　　4、跨文化管理

　　霍夫斯泰德的跨文化理論：

　　四個表征國家之間文化差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

　　與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受程度;

　　與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避;

　　3)跟激勵密切相關(guān)的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

　　影響企業(yè)跨國管理的文化因素：

　　環(huán)境因素(政治、經(jīng)濟、物理、文化因素)、企業(yè)自身因素、東道國的經(jīng)濟因素、東道國的勞動力因素。

　　應(yīng)注意的問題：

　　文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異;

　　跨文化管理的具體措施應(yīng)該是權(quán)變的;

　　在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。

　　第二節(jié)　學(xué)習(xí)型組織

　　1、學(xué)習(xí)型組織的概念：能待續(xù)進行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。組織學(xué)習(xí)指學(xué)習(xí)型組織進行這種創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。

　　2、學(xué)習(xí)型組織的特點和功能

　　特點：愿景驅(qū)動型組織、善于不斷學(xué)習(xí)的組織(終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團體學(xué)習(xí))

　　自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。

　　功能：從個人層面看，要為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會，促進組織之中的探討和對話氛圍;從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí);從組織層面看，要建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促進成員邁向共同愿景;從社會層面看，要使組織與環(huán)境相結(jié)合。

　　3、如何建立學(xué)習(xí)型組織

　　圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的“五項修煉”模型：轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越;

　　改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法;

　　建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么;

　　團隊學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程;

　　系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

　　4、營造學(xué)習(xí)型組織

　　1)明確學(xué)習(xí)型組織;

　　2)營造組織學(xué)習(xí)力：指組織的警覺變化、預(yù)估影響、做出反應(yīng)、調(diào)整安排的自創(chuàng)未來的能力。

　　3)影響組織學(xué)習(xí)力的要素：

　　對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確;對事物的認知程度，掌握全面認知能力;對信息的傳遞速度、溝通是否通暢;對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。

　　第三節(jié)　組織變革與發(fā)展

　　1、組織變革的沿革

　　19世紀(jì)末20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離;20世紀(jì)20年代，企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成;近20年來，企業(yè)組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。

　　現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。

　　吉福特?品喬特在《直線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

　　從非熟練性工作到知識工作;從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心;從個人工作到團隊工作;從職能性工作到項目性工作;從單一技能到多技能;從上司權(quán)力到顧客權(quán)力;從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

　　2、組織變革的動力和成因

　　1)外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

　　外部市場的需求;科學(xué)技術(shù)的發(fā)展;競爭環(huán)境的變化。

　　2)內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

　　工作態(tài)度(工作滿意度、工作參與以及組織承諾等);個人價值觀;員工的素質(zhì)。

　　3、組織變革的類型

　　1)變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革;提高企業(yè)運作績效的變革;創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。

　　2)變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革;組織機構(gòu)的變革;技術(shù)變革;人員變革。

　　3)變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

　　4、變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)。

　　解凍的三種方法：增加變革的推動力;減少變革的阻力;增加變革的推動力的同時，減少變革的約束力。

　　改變的三種方法：強制;角色認同;內(nèi)化。

　　再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評價是再凍結(jié)的一個關(guān)鍵因素。

　　第四節(jié)　危機管理

　　1、危機管理概述：

　　英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點或關(guān)鍵時刻;

　　福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓(xùn)練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。

　　羅森塔爾和皮內(nèi)泊格：具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機感的情境。

　　羅伯特?希斯：對人員和資源的威脅;失控;對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

　　危機內(nèi)涵的四個因素：危機反映時間有限;必須馬上做出決策;信息不可靠或不完全可靠;應(yīng)對危機所需的人力、設(shè)備可能超過實際可得。

　　危機首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅(qū)動反應(yīng)以及組織能控制力下降/壓力增大等特征。

　　2、危機管理的基本框架

　　危機管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發(fā)生以及發(fā)生時采取迅速和有效的應(yīng)對。

　　危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

　　危機事件的生命周期管理：預(yù)防危機、識別危機、管理危機、總結(jié)危機。

　　危機事件的社會應(yīng)對機制：危機應(yīng)對社會網(wǎng)絡(luò);危機應(yīng)對的法律框架;協(xié)調(diào)機制;危機應(yīng)對的公眾溝通。

　　3、危機反應(yīng)能力

　　建立危機反應(yīng)能力的必要性：

　　減少人員方面的責(zé)任;

　　將負面的反應(yīng)最小化;

　　保護公司財產(chǎn);

　　將經(jīng)濟損失最小化。

　　4、組織危機管理的原則：

　　1)最早、迅速和真實地通告危機;

　　2)讓受尊重的第三方出面來通告危機;

　　3)對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情;

　　4)與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。

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