2012年助理管理師考試輔導(dǎo)：績效管理

　　員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要職責(zé)，而強化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。

　　第一節(jié)　績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)

　　第一單元　績效管理程序的設(shè)計轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

　　通過學(xué)習(xí)掌握績效管理系績設(shè)計的基本內(nèi)容，以及績效管理的準(zhǔn)備、實施、考評、總結(jié)和應(yīng)用開發(fā)等各個具體工作階段設(shè)計的基本方法。

　　【知識要求】

　　一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容

　　績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分。

　　績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。

　　績效管理程序的設(shè)計，由予涉及的工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分�？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科

　　室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計。

　　績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。績效管理制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。

　　二、對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識

　　在企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的諸多方案中，雖然有三階段、四階段乃至五階段等多種不同的設(shè)計思路和方法，但作為企業(yè)人力資源子系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)是由多個環(huán)節(jié)組成的這一事實是不容置疑的。

　　(一)國內(nèi)

　　目前，國內(nèi)具有一定代表性的意見認(rèn)為①，.績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程。它包括四個環(huán)節(jié)，分別是目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　1.目標(biāo)設(shè)計。目標(biāo)設(shè)計既包括作為結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計，比如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間，也包括作為行為的目標(biāo)設(shè)計，主要指員工在工作中表現(xiàn)出的態(tài)度、努力程度和能力等勝任特征。目標(biāo)設(shè)計主要針對具體的工作崗位職責(zé)而設(shè)計，但也要考慮企業(yè)的組織發(fā)展目標(biāo)及部門目標(biāo)，使它們之間建立緊密的聯(lián)系。

　　2.過程指導(dǎo)。過程指導(dǎo)強調(diào)的是考核之前管理者對于員工的激勵、反饋和輔導(dǎo)。這充分體現(xiàn)了績效管理以人為本，關(guān)注員工的思想。在激勵階段，主要強調(diào)的是非正式激勵的途徑和方法。在反饋階段，強調(diào)不僅要考慮

　　正面反饋的方法，而且要考慮負(fù)面反饋的方法。最后的輔導(dǎo)階段，強調(diào)管理者，特別是基層管理者要針對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行及時的糾正、示范和培訓(xùn)，對于出現(xiàn)的問題提供咨詢。

　　3.考核反饋�？己藢⑸婕敖Y(jié)果和行為兩個方面。結(jié)果考核較容易操作，這里主要介紹行為評價的方法，特別是實際管理中較難掌握的360度反饋評價方法。

　　4.激勵發(fā)展。它是將績效管理評價的結(jié)果應(yīng)用于實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括績效工資的設(shè)計方法和分配方式，以及根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題，指定培訓(xùn)發(fā)展計劃。

　　以上四個環(huán)節(jié)將根據(jù)績效管理的實施不斷循環(huán)反復(fù)，在達(dá)到個人和企業(yè)的目標(biāo)之后9重新設(shè)計目標(biāo)，再進(jìn)入新的績效管理階段，以不斷調(diào)動員工的積極性，增強組織的競爭力。

　　(二)國外

　　國外的老師對績效管理系統(tǒng)的設(shè)計則提出了自己的看法，如加拿大的老師認(rèn)為⑦，組織未來所面臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進(jìn)活動，即可以稱之為“績效管理”。成功的績效管理主要由以下四部分組成：指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵。盡管這些概念存在著一些差別，但在實際績效管理的活動過程中是緊密相連的。例如，雖然對員工進(jìn)行獎勵是整個績效。管理活動的最后一部分，但員工想要得到這種獎勵的希望，成為一個主要的激勵因素。同樣，績效考評過程又為控制活動提供了必不可少的信息反饋。者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了工作任務(wù)，達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進(jìn)行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分?jǐn)?shù)對被考評者的評價結(jié)果影響很大，約占60%"--70%。

　　(2)同級考評。同事通常與被考評者共同工作，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考評時，常受人際關(guān)系狀況的影響，所以在績效管理中，同級的考評占有一定的份額(10%左右)，但不會過大。

　　(3)下級考評。被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者的下屬，對其工作作風(fēng)、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角，但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性，所以其評定結(jié)果在總體評價中一般控制在l0%左右。

　　(4)自我考評。被考評者對自己的績效進(jìn)行自我考評，能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯重要。但在績效管理中，由于自找考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定結(jié)果在總體評價中一般控制在10%左右。

　　2.根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法�；卮�.“采用什么樣的方法”組織企業(yè)績效管理活動，對員工進(jìn)行全面的考評•

　　在績效考評的對象確定的情況下，首先應(yīng)當(dāng)解決好采用什么績效考評的問題，據(jù)不完全統(tǒng)計，自卻世紀(jì)30年代以來，國外各個管理學(xué)派已經(jīng)提出了近20余種，適合予企業(yè)不同類別崗位人員的考評方法，這些方法各具特色，具有不同的特點和適用范圍。

　　在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要的因素：

　　(1)管理成本。在設(shè)計考評方法時，需要進(jìn)行管理成本的分析，包括：考評方法的研制開發(fā)的成本l執(zhí)行前的預(yù)付成本，如績效管理的培訓(xùn)成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等;實施應(yīng)用成本，如考評者定時觀察的費用、進(jìn)行評定回饋考評結(jié)果、改進(jìn)績效的成本•在管理成本之外，還存在著隱性成本的問題，如方法不得當(dāng)，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有時如果處理不當(dāng)，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　(2)工作實用性。任何一種考評方法，都必須體現(xiàn)實用性的原則要求，考評方法應(yīng)充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應(yīng)用。如果一種方法需要耗費幾年的時間才能研制出來，那么再好的考評工具也失去實際的使用價值和意義。再如，一種考評方法雖然設(shè)計的“有理有據(jù)”，其考評的指標(biāo)體系也十分完整，但是在實際應(yīng)用時卻發(fā)現(xiàn)有很多指標(biāo)根本無法進(jìn)行測量和評定，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進(jìn)行全面的

　　整合修改，甚至需要另起爐灶重新設(shè)計�？傊�，所設(shè)計的考評方法必須切實可行.便于貫徹實施。

　　(3)工作適用性。考評方法的適用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和 ，特點。例如，行為錨定評價法和行為觀察量表法，都要求考評者對下屬員工的工作行為進(jìn)行必要的觀察j，然后作出判斷評估和打分。但實際上有很多崗位的王作特點，不可能給考評者這種機會和條件，使你無法完成考評的全過程。一個典型的實例就是質(zhì)量管理部經(jīng)理，不可能天天都深入到工作現(xiàn)場，觀察并考評質(zhì)量檢查員的工作行為。同樣，大學(xué)的校長也不大可能對教授在課堂上的教學(xué)行為作出全面準(zhǔn)確的判斷和評估，除非他能定期地到教授的講 。壇上去聽課，并持之以恒。此外，目標(biāo)管理評定法更適合于實際產(chǎn)出能夠有效進(jìn)行測量的工作，例如，商廈前臺的接待員其實際產(chǎn)出是不太可能進(jìn)行測量的，只有對其工作行為進(jìn)行考評才是有效的，比如：他們是否不厭其煩地回答了顧客提出的各種各樣問題?是否和藹可親，禮貌待人?是否儀表莊重，站姿優(yōu)美?一般來說，在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法;在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)�業(yè)人員征為導(dǎo)向的考評方法。系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進(jìn)，其基本作業(yè)程序如圖4―1所示。但對各個績效管理的單元來說，其具體的工作步驟如圖4―2所示。

　　在績效管理的準(zhǔn)備階段上，除應(yīng)完成上述四個方面技術(shù)性和組織性工作的設(shè)計之外，還必須在思想上、組織上有充分的準(zhǔn)備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)單位所有的人員，從高中層管理人員，到專業(yè)技術(shù)人員，乃至一般的工，對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性有比較深入、全面和正確的認(rèn)識。事實上，一項管理制度或者一個管理系統(tǒng)，如果沒有全體員工的支持和協(xié)助，將不可能貫徹到日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，其預(yù)定目標(biāo)也不可能實現(xiàn)。

　　一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認(rèn)同的管理系統(tǒng)將是難以有效運行的系統(tǒng)。為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：

　　(1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。實踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)績效管理系統(tǒng)將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效管理的制度及支持系統(tǒng)有充分的理性認(rèn)識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力和財力�？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計者應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。

　　(2)贏得一般員工的理解和認(rèn)同。企業(yè)的一般員工是績效管理的基本對象，績效管理對他們來說是一種壓力。一旦新的績效管理系統(tǒng)建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關(guān)注，才能取得較好的業(yè)績。因此，績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有所認(rèn)識，有所理解，并在思想上、觀念上達(dá)成一定的共識，才能提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。有些老師建議，為了提高員工的參與意識，應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表，參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同。

　　(3)尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評者，同時也是考評者。中層管理人員的作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理活動的質(zhì)量和效果。如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進(jìn)績效管理體系提供了良好前提和堅實基礎(chǔ)，但這只是解決了問題的一半。更重要的～半是“吃透”中間，不但使企業(yè)各層次的主管即考評者，對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。要“吃透中間”，就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的認(rèn)識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。

　　在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。一些企業(yè)設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責(zé)亦可由其承擔(dān)。

　　一般來說，在績效考評的面談中，考評者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達(dá)成共識，如果對某項結(jié)果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。

　　3.考評結(jié)果的反饋方式�？冃Х答佒饕�的目的是為了改進(jìn)和提高績效，被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清。實際上即使一名最優(yōu)秀的主管，也會感到有效批評下屬的難度，很顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時應(yīng)當(dāng)是以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的下屬。一般來說，過于強烈的指責(zé)和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責(zé)，對下屬的影響很大。他們會尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防丑機制一旦形成，不僅對個人績效目的和計劃的實現(xiàn)極為不利，而且也會嚴(yán)重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。

　　選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的息回饋方式，對每個考評者來說都是--N學(xué)問和藝術(shù)。一個成功的主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧。

　　4.考評使用表格的再檢驗。在績效考評的過程中，應(yīng)當(dāng)注意對考評使用的各種表格進(jìn)行必要的檢驗，一個良好的考評表格的設(shè)計，有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。一般來說，要進(jìn)行以下檢驗：

　　(1)考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗。在考評表格中所列舉的考評指標(biāo)與本崗位的實際工作績效存在多大的關(guān)系，多余的與工作無關(guān)的指標(biāo)有哪些?尚有什么指標(biāo)沒有列入，亟待列入?例如，一份市場營銷人員的績效考評表中，僅有一項“商品的銷售額”作為核心考評指標(biāo)，卻忽視了服務(wù)態(tài)度、接待客戶數(shù)、合同兌現(xiàn)率，貨款周轉(zhuǎn)速度等其他一些重要的考評指標(biāo)。

　　(2)考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗。每個考評項目和指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否是清晰、準(zhǔn)確和可測量的，例如，工作數(shù)量指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，采用“一個工時完成合格產(chǎn)品20件”，要比“迅速及時完成本道工序加工任務(wù)”具體清晰得多。

　　(3)考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗。一個設(shè)計良好的考評表，應(yīng)當(dāng)是文字說明簡潔，欄目結(jié)構(gòu)簡單，使用填寫簡便，整理匯總快捷，省紙省時省力。

　　5.考評方法的再審核。由于企業(yè)可采用的考評方法多種多樣，各具特色，各有各的適用范圍。在考評的過程中，企業(yè)會遇到很多在設(shè)計上沒有考慮到的問題，如上所述，考評方法作為績效考評的基本工具，應(yīng)當(dāng)在成本、適用性和實用性等三個方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，考慮設(shè)計新的

　　工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。

　　(四)總結(jié)階段

　　總結(jié)階段是績效管理的一個重要階段。在這個階段上，各個管理的即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結(jié)工作，各個部門乃至全公司，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和要求，對績效管理的各項活動進(jìn)行深入全面的總結(jié)，完成績效考評的總結(jié)工作，同時做好下一個循環(huán)期的績效管理的準(zhǔn)備工作。

　　績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此，每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤。

　　從企業(yè)的全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個部門的考評結(jié)果回饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負(fù)責(zé)人，使他們對本次考評的結(jié)果有更加全面深入的了解和認(rèn)識，例如本單位有何長處和優(yōu)勢，與先進(jìn)的單位比較本單位還存在著什么明顯的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而從個體來看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進(jìn)行一次績效考評的面談，既要對過去的活動進(jìn)行必要的回顧和總結(jié)，看到自己的長處和所取得的業(yè)績，也要冷靜客觀地進(jìn)行分析，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題，查明問題產(chǎn)生的原因，提出今后的績效改進(jìn)計劃，突出問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。

　　(3)對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。如績效考評指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)體系是否全面完整、科學(xué)合理、切實可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。

　　(4)對考評者全面全過程的診斷，如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

　　(5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

　　(6)對企業(yè)組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎(chǔ)和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因。因為它是導(dǎo)致組織總體效率低下的重要因素�？冃Р患训脑�因可以分成兩種：一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等;另一種是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合遁、組織領(lǐng)導(dǎo)不得力、規(guī)章制度不健全等。績攀診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到責(zé)難。一旦查明原因，各級主管和員工應(yīng)群策群力，制定出可行的改進(jìn)計劃，明確今后的發(fā)展方向和目標(biāo)，并共同為之努力。

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