人力資源管理師考點(diǎn)：職位管理的基本內(nèi)容

　　職位管理的基本內(nèi)容可以分成四大塊。一是組織設(shè)計(jì)，二是職位分析，三是職位描述，四是職位評估。$lesson$

　　一、組織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　組織設(shè)計(jì)是對公司總體組織構(gòu)架的規(guī)劃。不是所有的職位管理工作都必須要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組的，但是職位管理工作流程卻必須要從組織設(shè)計(jì)開始。企業(yè)組織是經(jīng)年累月演化而來，通常是企業(yè)內(nèi)長期管理變革的結(jié)果，是否需要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，我們可以從四個(gè)方面來審視。一是業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)角度看，現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)是否覆蓋了公司全部業(yè)務(wù)要求?負(fù)責(zé)部門是否都具備了相應(yīng)的行動(dòng)權(quán)力，確保符合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求?如果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合沒有相應(yīng)組織予以支持，或者支持力量過于分散，那么組織在業(yè)務(wù)層面需要做相應(yīng)整合。二是從客戶角度看，是否各類客戶信息都能夠得到正常傳遞并獲得解決?如果因?yàn)榻M織原因使客戶信息不能夠得到及時(shí)處理，企業(yè)就要在流程重組基礎(chǔ)上對組織結(jié)構(gòu)或組織功能做適當(dāng)調(diào)整。第三，從內(nèi)部管理角度看，各個(gè)管理部門是否發(fā)揮了它應(yīng)有的作用?比如，由于歷史原因，有些業(yè)務(wù)相關(guān)的組織散落在不同部門，隨著新的業(yè)務(wù)環(huán)境的產(chǎn)生，需要對原有組織進(jìn)行整合，以便發(fā)揮更大的作用。第四，從員工角度看，公司內(nèi)的人才優(yōu)勢是否得到了恰當(dāng)?shù)陌l(fā)揮?企業(yè)內(nèi)的人才濫用，不僅表現(xiàn)在高能低就，更多的是面臨人才缺乏問題，企業(yè)在不同程度上都存在“小馬拉大車”的現(xiàn)象，改變這種現(xiàn)象的有效辦法就是通過拆分公司組織，形成多個(gè)組織單元，削減中級經(jīng)理職責(zé)權(quán)限，使一個(gè)組織單元專注一項(xiàng)或二項(xiàng)業(yè)務(wù)，以保證最大限度發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢，有效利用員工專長。

　　組織設(shè)計(jì)是職位管理的一項(xiàng)關(guān)鍵性工作，公司高級管理層必須親自參與討論、修改，通過對原有組織的適當(dāng)調(diào)整，使之更符合公司發(fā)展，提高公司管理效率。同時(shí)在調(diào)整過程中完成職位分析并形成職位描述。

　　二、職位分析

　　職位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、整理與組織目標(biāo)職位相關(guān)的信息，對目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職要求以及與其它職位的關(guān)系。職位分析涉及設(shè)立該職位的說明，分析具體內(nèi)涵和工作量，提出開展工作所必須的能力要求和技巧，整理績效衡量因素，內(nèi)外部聯(lián)系和工作條件。

　　職位分析可以從探討公司核心業(yè)務(wù)流程入手。通過職位分析，可以清楚地了解企業(yè)開展正常工作所需要設(shè)立的職位數(shù)量、關(guān)鍵職位和在職員工的工作負(fù)荷。

　　三、職位描述

　　職位描述是對職位分析和職位評估成果的文字表達(dá)。描述的內(nèi)容包括職位名稱，職位設(shè)立的目的，職責(zé)，督導(dǎo)關(guān)系，工作標(biāo)準(zhǔn)，履行職責(zé)的教育背景和能力要求，職位等級以及它在公司組織結(jié)構(gòu)圖中的位置。特殊崗位還要注明工作要求和條件。職位名稱是指公司正式批準(zhǔn)的名稱。職位設(shè)立的目的就是要以簡潔的語言準(zhǔn)確說明該組織在公司存在的意義和作用。職責(zé)說明則是關(guān)于如何達(dá)到目的而要開展的工作領(lǐng)域，不涉及工作過程。這部分是職位描述的重點(diǎn)，描述時(shí)要求做到具體、清晰。每一職位的職責(zé)通�？刂圃�8-10項(xiàng)以內(nèi)。

　　督導(dǎo)關(guān)系則是指明向上匯報(bào)的途徑。匯報(bào)途徑的多少體現(xiàn)了一個(gè)公司的管理效率，而匯報(bào)對象職位的高低也體現(xiàn)了匯報(bào)人職位在公司的地位。工作標(biāo)準(zhǔn)包括定量和定性兩個(gè)方面，定量方面主要是有關(guān)職位或目標(biāo)工作所涉及的預(yù)算、成本、產(chǎn)品等方面的內(nèi)容，定性方面主要涉及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理效果等。履行職責(zé)的教育背景和能力要求，主要是關(guān)于學(xué)歷和工作經(jīng)歷以及一些特殊工作技能方面的要求。職位等級就是注明本職位在公司等級階梯中的具體位置。在公司組織結(jié)構(gòu)圖中的位置指的是標(biāo)明本職位在公司組織結(jié)構(gòu)圖中的具體位置。工作要求和條件指的是為完成工作所必須提供的超出正常辦公要求的一些特殊條件和出差、旅行等方面的要求。

　　四、職位評估

　　職位評估是對職位價(jià)值的一種評價(jià)，它是在職位分析的基礎(chǔ)上對職位本身所具有的特性確定其相對價(jià)值的一個(gè)過程。具體操作可以分為三個(gè)步驟，一是確定公司總體職位等級長度;二是確定部門職位等級區(qū)間;三是對具體職位評級。

　　確定公司總體職位等級長度是要規(guī)定公司總體的職業(yè)發(fā)展空間。其長度取決于公司規(guī)模、拉開職級差距的決心和薪酬市場化水平。烽火獵聘認(rèn)為公司規(guī)模大，職級長度可以相對長一些，拉開職級差距的決心大一些，可以適當(dāng)長一些，薪酬市場化水平高一些，也可以考慮長一些。但是一般上不應(yīng)該超過30個(gè)等級，中小型公司最好控制在20個(gè)職級以內(nèi)。過長或過短的職級長度都會(huì)給人力資源管理造成壓力。

　　確定部門等級要體現(xiàn)企業(yè)長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的部門等級不宜太多，一般上分成三級為宜，不同級別的部門最高級別之間相差不宜超過三個(gè)等級。部門等級區(qū)間則控制在5-7個(gè)等級左右，業(yè)務(wù)線較長部門可以適當(dāng)向下擴(kuò)展區(qū)間，但亦宜控制在10個(gè)級別左右。

　　最后是具體職位評級。評估從以下三方面進(jìn)行考量：一是本職位對專業(yè)知識和能力的要求;二是本職位工作的重要性;三是本職位工作的復(fù)雜性。根據(jù)三方面綜合評估結(jié)果，確定具體職位等級。

　　評估工作可以由外部咨詢公司協(xié)助進(jìn)行，也可以通過抽取不同部門員工組成的評估團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行，其目的是提高評估工作的客觀性。

　　借助智能評估軟件，可以提高評估工作的客觀性。

　　完成評定職位等級以后，各個(gè)部門應(yīng)分別抽取中間等級進(jìn)行比較，通過比較來適當(dāng)調(diào)整各部門內(nèi)的職級分布，在公司內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)平衡。這個(gè)工作其實(shí)不屬職位評估流程步驟范圍，但是它對于有效實(shí)施和調(diào)動(dòng)員工積極性有重要意義。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)各種職位的價(jià)值，最后必定是一個(gè)既得利益之間達(dá)成不同程度妥協(xié)的結(jié)果。

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