人力資源管理師輔導(dǎo):人力資源規(guī)劃知識總結(jié)
1. 什么是組織結(jié)構(gòu)?常見的組織結(jié)構(gòu)幾種:
組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架,是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。常見的組織結(jié)構(gòu)有5種:(1)直線制(2)直線職能制⑶事業(yè)部制⑷矩陣制⑸子公司和分公司
2. 什么是直線制?直線制的優(yōu)點和缺點是什么:轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com
直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式,又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)立專門的職能機構(gòu),自上而下形同直線。優(yōu)點:①結(jié)構(gòu)簡單,指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;②責(zé)權(quán)關(guān)系明確;③橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;④信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率比較高。缺點:缺乏專業(yè)化的管理分工,經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人,要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才,但這是很難做到的,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。
3. 直線制的適用范圍
直線制的適用范圍是有限的,只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。
4. 什么是直線職能制,有什么特點?
直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點:①廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo),各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力,并對此承擔(dān)全部責(zé)任;②職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手,沒有直接指揮權(quán),其職能是向上級提供信息和建議,并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督,因此,它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系,而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。
5. 直線職能制的優(yōu)點和缺點
(1)優(yōu)點:直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式,它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上,引入管理工作專業(yè)化的做法,既能保證統(tǒng)一指揮,又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用,彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足,協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以,它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式,在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。
(2)缺點:隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大,職能部門也將會隨之增多,各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長(經(jīng)理)請示、匯報,使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問題時,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾向于更多的分權(quán)。
6. 什么叫事業(yè)部制,事業(yè)部制遵循什么總原則
事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則,實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com
7. 事業(yè)部制的特點
各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán),實行獨立核算、自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?偣局饕(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策,掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán),并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。
8. 事業(yè)部制的優(yōu)點
、贆(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究,制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強有力的決策中心;
、诟魇聵I(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制,能自主處理各種日常工作,有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感,發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力;
③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動,實現(xiàn)高度專業(yè)化,整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè);
、芨魇聵I(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。
9. 事業(yè)部制的缺點
容易造成組織機構(gòu)重疊,管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強,考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。
10. 事業(yè)部制的適用范圍
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。
1. 什么是矩陣制,有什么特點?
矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。特點:具有雙道命令系統(tǒng)。
2. 矩陣制的優(yōu)點和缺點
優(yōu)點:①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來,有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合,及時溝通情況,解決問題;
、谀茉诓辉黾訖C構(gòu)和人員編制的前提下,將不同部門的專業(yè)人員集中在一起,組建方便;
、勰茌^好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾,使一些臨時性的、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難;
、転槠髽I(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。
缺點:組織關(guān)系比較復(fù)雜。
3. 什么是子公司
子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。
4. 子公司和分公司的特點
、僮庸静皇悄腹颈旧淼囊粋組成部分或分支機構(gòu),它有自己的公司名稱和董事會,有獨立的法人財產(chǎn),并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。
、诜止臼悄腹镜姆种C構(gòu)或附屬機構(gòu),在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性,不是獨立的法人企業(yè)。
③分公司沒有自己的獨立名稱,沒有獨立的章程和董事會,其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。
、苋绻l(fā)生資不抵債的情況,母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。
5. 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素
評價一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣,不能離開具體條件,即制約組織結(jié)構(gòu)的六個方面:信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。
6. 信息溝通體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上有哪些具體要求?
信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小,在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上,有六項具體要求:
(1)明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系;
1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查
對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和情況。
2. 系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有
①工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別,以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。
②組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系,一般常采用金字塔式的體系圖。
、酃芾順I(yè)務(wù)流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程,如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它的內(nèi)容包括:(1)業(yè)務(wù)程序,即某項管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序;(2)業(yè)務(wù)崗位,即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個工作職位,并確定它們之間的相互關(guān)系; (3)信息傳遞,即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細(xì)表、計劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等; (4)崗位責(zé)任制,即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。
借助上述各類資料,能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題,但這些資料只反映正式組織關(guān)系,而未反映非正式組織關(guān)系;也難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的情況,如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活”情況相結(jié)合,采用深人的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法,搜集各種情況、意見和建議。
3. 組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面
(1)隨著內(nèi)外環(huán)境變化,從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變,需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。即:產(chǎn)生成果的職能,如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā);支援性職能,如質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等;附屬性業(yè)務(wù),如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等,有條件的可以實行社會化;還有高層領(lǐng)導(dǎo)工作,其性質(zhì)同上述各類不同。通過分析職能的性質(zhì)和類別,要使成果性職能的位置,配置在非成果性職能之上。
4. 在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時,要考慮的因素有
(1)決策影響的時間。某項決策的后果,僅影響當(dāng)前一個較短時間,則可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能,由最低層次決策;如影響到多項職能,應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策,需放在較高的層次。 (4)決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策,可交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策,則應(yīng)由較高層次來決定。
5. 組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容
(1)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析(2)組織決策分析(3)組織關(guān)系分析
6. 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
1>.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度,融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中,發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。
2>.有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。
3>.戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。
從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出,經(jīng)濟發(fā)展時,企業(yè)不可錯過時機,要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后,要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性,不可操之過急。
7. 企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有哪些:
(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段,只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。
(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。
(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期,競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力,企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時,組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期,企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況,分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。
8. 什么是企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境
企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境,是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量,直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
9. 企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境包括哪些?
對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認(rèn)識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢,識別所面臨的機會和威脅?梢詮囊韵聨讉主要方面分析:
1>.政治和法律環(huán)境。指那些制約和影響企業(yè)組織機構(gòu)的政治要素和法律系統(tǒng),及其運行狀態(tài)。如國家的政治制度、權(quán)力機構(gòu)、政治團體和政治形勢,國家頒布的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構(gòu)等因素。
2>.經(jīng)濟環(huán)境。指構(gòu)成企業(yè)組織機構(gòu)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策,包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。
3>.科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。
4>.社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)包括社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。
5>.自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源,環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。
10. 崗位分析的目的和要求包括哪些
(1)制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度,有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性;
(2)解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題,促進(jìn)人事管理的科學(xué)化;
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