人力資源信息化讓企業(yè)文化執(zhí)行更精確

　　美國(guó)學(xué)者說(shuō)過(guò)：“優(yōu)秀的企業(yè)文化需要從5萬(wàn)英尺的高空回到現(xiàn)實(shí)的世界，真正做到落地，并生根發(fā)芽”伴隨著經(jīng)營(yíng)上微利時(shí)代和管理上精細(xì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)文化也必將從原始的粗放式理念管理向現(xiàn)代的精細(xì)型執(zhí)行管理轉(zhuǎn)變。而精細(xì)執(zhí)行文化，需要更加精確的信息來(lái)指導(dǎo)和操作，企業(yè)信息化建設(shè)就為企業(yè)文化更加精確執(zhí)行提供了良好的平臺(tái)。

　　精細(xì)執(zhí)行文化的基本內(nèi)涵是：以精益求精作為經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的價(jià)值取向;以精雕細(xì)刻、精打細(xì)算作為經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的基本要求;以精良優(yōu)質(zhì)作為經(jīng)營(yíng)管理成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。做到管理上精雕細(xì)刻，生產(chǎn)上精耕細(xì)作，技術(shù)上精益求精，效益上精打細(xì)算。要實(shí)現(xiàn)管理企業(yè)文化執(zhí)行上的精細(xì)化，很重要的一點(diǎn)，就是企業(yè)的各級(jí)決策者必須清楚精細(xì)化需要掌握的度：數(shù)字的度、效率的度、執(zhí)行的度。要一切皆可操作、可實(shí)現(xiàn)、可控制。精細(xì)執(zhí)行文化的最大要旨，在于人的思維模式的轉(zhuǎn)變。

　　推行精細(xì)執(zhí)行文化，首先要解決的問(wèn)題，就是向全體員工灌輸精細(xì)執(zhí)行的意義、必要性、可實(shí)現(xiàn)性，從思想根源上培養(yǎng)員工追求精細(xì)、精確、精益的文化氛圍。精確執(zhí)行文化的本質(zhì)更多的是對(duì)員工的職業(yè)化要求，把對(duì)員工的工作要求更多地通過(guò)提高職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能固化到每個(gè)人的工作習(xí)慣之中。以生產(chǎn)、管理的精細(xì)化，使生產(chǎn)和管理流程得以最大限度的優(yōu)化，提高企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，獲得經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

　　精確執(zhí)行文化對(duì)企業(yè)最大的表現(xiàn)在于成本控制，一個(gè)實(shí)行精確執(zhí)行的企業(yè)，一般都能夠把成本控制到最優(yōu)，因?yàn)楣芾淼木��?xì)化能夠優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來(lái)。企業(yè)只有大力營(yíng)造精細(xì)化生產(chǎn)、管理的氛圍，培養(yǎng)追求極致、不斷超越的精神，使精細(xì)化思想深深植根于每個(gè)職工的頭腦，把“精細(xì)”變?yōu)橐环N理念，一種文化，成為支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，企業(yè)才能在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能夠永遠(yuǎn)立于不敗之地。

　　精確執(zhí)行文化是超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越自我的需要，是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。精確執(zhí)行文化不僅是我們適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)成為一個(gè)基業(yè)常青的百年老店的必然選擇。企業(yè)生存管理老師、企業(yè)未來(lái)生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅認(rèn)為，信息化所獨(dú)有的革命性、創(chuàng)造性、實(shí)踐性和觀念性，引發(fā)的管理思想和管理體系的變革，讓企業(yè)文化找到了落地生根的土壤。對(duì)于正在經(jīng)歷信息化的企業(yè)，信息化對(duì)組織的巨大沖擊力，信息化的過(guò)程不斷涉及對(duì)企業(yè)文化的反思。當(dāng)員工尊崇的是企業(yè)的文化而不是個(gè)人時(shí)，可以使公司擺脫依賴人的弊病，這個(gè)過(guò)程本身就是對(duì)企業(yè)文化的最好考驗(yàn)。而且，信息化的過(guò)程一方面可以通過(guò)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的內(nèi)容來(lái)促進(jìn)認(rèn)同感的形成，另一方面，可以做到企業(yè)文化形式的可操作性，進(jìn)一步促進(jìn)認(rèn)同感的表達(dá)。企業(yè)信息化為企業(yè)文化的落地提供了最強(qiáng)大的手段和平臺(tái)。

　　微軟的每個(gè)員工都有自己獨(dú)立的電子信箱，上至比爾。蓋茨，下到每一個(gè)員工的郵箱代碼都是公開(kāi)的，無(wú)一例外。作為微軟的員工，無(wú)論你在什么地方、什么時(shí)間，根本用不著秘書(shū)的安排，就可以通過(guò)這一“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”和在世界任何一個(gè)地方的包括比爾在內(nèi)的任何一個(gè)內(nèi)部成員進(jìn)行聯(lián)系與交談。這個(gè)系統(tǒng)使員工深深體驗(yàn)到一種真正的民主氛圍。公司用“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”把員工的心都拴在了一起。關(guān)鍵在于創(chuàng)造了一條有效的溝通渠道，為消除彼此間的隔閡，保持人際關(guān)系的和諧暢通了渠道，為拴住人心、留住人才發(fā)揮了極大的作用。

　　信息化中的信息不僅是一種資源，更是一種文化;不光是簡(jiǎn)單的當(dāng)下信號(hào)信息，而是對(duì)人、對(duì)人的生活方式的持續(xù)文化塑造。以CRM為例，面對(duì)同樣一條客戶信息，企業(yè)文化的高度和認(rèn)同度決定了對(duì)該信息的認(rèn)識(shí)深度、使用方式和使用效果。你可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的輸入一個(gè)電話號(hào)碼和購(gòu)買日期，你也可以對(duì)客戶的喜好、購(gòu)買次數(shù)和購(gòu)買商品特點(diǎn)進(jìn)行分析，甚至確定最合適銷售人員再次為該客戶服務(wù)――這一切都取決于企業(yè)的文化，或者說(shuō)，企業(yè)的生存方式。

　　隨著科技的不斷進(jìn)步，主管們與公司內(nèi)的溝通手段也在不斷更新，開(kāi)始應(yīng)用計(jì)算機(jī)、人造衛(wèi)星等高科技手段。在沃爾瑪公司里，除了實(shí)地調(diào)查以外，會(huì)議中還會(huì)有計(jì)算機(jī)的打印輸出結(jié)果，告訴公司內(nèi)部經(jīng)理與員工哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會(huì)議中真正有價(jià)值的情報(bào)還是公司經(jīng)理們從商店里帶回來(lái)的信息。他們會(huì)在一起討論為什么那些商品會(huì)暢銷或滯銷，以及隨后他們會(huì)在一起討論商店應(yīng)當(dāng)出售什么商品或是將它從貨架上撤除。比如，如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那里防曬油銷量很好，就可以將此方法告訴其他地區(qū)的海灘商店。會(huì)議結(jié)束以后，這些地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)立刻打電話給分區(qū)經(jīng)理，再由他們告知各商店經(jīng)理，商店經(jīng)理會(huì)要求部門經(jīng)理馬上采取行動(dòng)，于是整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)都連在了一起。

　　對(duì)于衛(wèi)星電視和大眾傳媒，沃爾瑪公司當(dāng)時(shí)還無(wú)法知道這么一點(diǎn)的溝通會(huì)對(duì)自己的員工或顧客產(chǎn)生什么樣的效果，但它感到通過(guò)衛(wèi)星來(lái)提醒大家做到溝通是很有必要的，而且在當(dāng)時(shí)，全美國(guó)還沒(méi)有其他的零售商能做到這一點(diǎn)。所以它決定運(yùn)用大眾傳媒來(lái)進(jìn)行溝通。不過(guò)在當(dāng)時(shí)，這主要是針對(duì)第一線的員工，因?yàn)樗麄儾攀鞘诡櫩蜐M意并讓他們不斷光臨的原因。這一舉措同公司發(fā)展有著非常密切的聯(lián)系，它大大鼓舞了員工們的士氣。從那年圣誕節(jié)算起，沃爾瑪?shù)匿N售額超過(guò)凱瑪特公司和西爾斯公司所花的時(shí)間，要比華爾街最樂(lè)觀的分析家所估計(jì)的還要早兩年。

　　沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

　　沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。

　　在每年的年會(huì)上，員工可直接會(huì)見(jiàn)總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問(wèn)題。實(shí)際上，由于無(wú)論是山姆還是各級(jí)主管和區(qū)域經(jīng)理，每周都有三四天在各分店視察，員工們有很多機(jī)會(huì)發(fā)表自己的見(jiàn)解。據(jù)一位觀察者說(shuō)：山姆認(rèn)真傾聽(tīng)員工們的話，不僅是商店經(jīng)理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進(jìn)行得怎樣。這樣，沃爾瑪?shù)膯T工每一個(gè)人都感到自己是公司的主人，影響著公司的進(jìn)程。而領(lǐng)導(dǎo)層也能夠更廣泛地獲得有關(guān)公司發(fā)展的意見(jiàn)。盡管公司在不斷地?cái)U(kuò)大，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)濟(jì)交流，努力讓每個(gè)人感到自己是沃爾瑪不斷擴(kuò)大的家庭中的一員。

　　對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，在電腦及衛(wèi)星通信上花費(fèi)數(shù)億美元，各位主管每周幾天乘飛機(jī)視察各店，各部門主管的周六例會(huì)。沃爾瑪?shù)拿考曳值杲?jīng)理和部門主管都知道與他們的店有關(guān)的所有數(shù)字，如果需要，也能知道其他店的有關(guān)數(shù)字，從而始終保持信息的快速、準(zhǔn)確、及時(shí)傳遞，這是沃爾瑪致勝的法寶之一。

　　山姆?沃爾頓就曾說(shuō)：“關(guān)于真正的合伙關(guān)系，還有一點(diǎn)是應(yīng)該注意到的：那些遠(yuǎn)離其員工，出了問(wèn)題而不愿向員工請(qǐng)教的經(jīng)理人員，永遠(yuǎn)也不可能成為員工真正的合伙人。管理過(guò)程中的一些問(wèn)題常常令人感到精疲力竭和沮喪，商店的員工會(huì)感到疲憊。他們有時(shí)得為一些與他們有很大關(guān)系的問(wèn)題冥思苦想，需要找到一個(gè)人愿意聽(tīng)聽(tīng)他們的傾訴，并能幫助他們解決難題。因此，盡管沃爾瑪公司規(guī)模龐大，我們?nèi)詧?jiān)持開(kāi)放政策�！�

　　沃爾瑪推行的是一種“開(kāi)放式”管理哲學(xué)，營(yíng)造敞開(kāi)心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問(wèn)題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見(jiàn)和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開(kāi)放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見(jiàn)。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來(lái)源于此。

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