2009年助理人力資源管理師第四章復(fù)習(xí)資料(十)

　　案例：

　　某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談。

　　1、請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。

　　2、請(qǐng)問,對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題?

　　案例：

　　當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后12張績(jī)效評(píng)價(jià)表格放在一邊時(shí)，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！睂?duì)老郭來說，這是十分繁忙的一周，他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長(zhǎng)途徑老郭的管區(qū)時(shí)，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個(gè)不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個(gè)電話，稱他的績(jī)效評(píng)價(jià)工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅(jiān)持必須立即完成評(píng)價(jià)表。老郭又瀏覽了一遍績(jī)效評(píng)價(jià)表，準(zhǔn)備對(duì)所屬的工人進(jìn)行評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)價(jià)表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每一項(xiàng)目將工人評(píng)為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為“杰出”。小李對(duì)老郭的一個(gè)決定提出過異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評(píng)價(jià)欄中沒有記錄這一點(diǎn)，事實(shí)上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評(píng)論。

　　每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會(huì)很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂”。

　　當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)價(jià)表格疊起來，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時(shí)，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。

　　1、在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷?

　　2、你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議?

　　(1)、老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)是典型的平均主義;單位績(jī)效的高低不能做為衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù);沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于自己的評(píng)價(jià)沒有及時(shí)收集證據(jù)資料

　　(1)、將考核中的各類項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來。

　　(2)、平時(shí)做好各類績(jī)效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。

　　(3)、為了增加考評(píng)的公正性，可以加多同事考評(píng)和自我考評(píng)。

　　(4)、對(duì)老郭進(jìn)行培訓(xùn)

　　案例：

　　慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績(jī)效考評(píng)由人事部制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制定基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評(píng)辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案。

　　考評(píng)小組由公司高層和各相關(guān)職能部門組成考評(píng)小組?？荚u(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者寫述職報(bào)告，在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體員工)向科級(jí)員工甚至全體員工征求意見、考評(píng)小組寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

　　考評(píng)的內(nèi)容包括3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況;下一步的打算。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德。

　　對(duì)于中層干部的考評(píng)完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體的情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)方案中明確說明考評(píng)與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之。

　　對(duì)于中層干部的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的;對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序。

　　回答：慧能公司的績(jī)效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?

　　1、考評(píng)目的不清晰，需進(jìn)一步明確考評(píng)目的。

　　2、考評(píng)缺乏科學(xué)性。

　　3、考評(píng)周期不當(dāng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對(duì)管理人員周期可以長(zhǎng)一些，不能都統(tǒng)一在一年。

　　4、缺乏績(jī)效面談。

　　5、未與晉升，工資掛鉤。

　　案例:

　　富達(dá)公司是一家貿(mào)易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品，其市場(chǎng)開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場(chǎng)、降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、顧客滿意作為自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了使業(yè)務(wù)順利開展，業(yè)務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)先把績(jī)效考評(píng)評(píng)出來，以便增強(qiáng)員工的積極性，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)在訂制度為時(shí)尚早，因?yàn)閷?duì)于銷售情況尚不知情。經(jīng)過兩個(gè)多月后，各方面人員的興致不是很高，而且很多人員辭職。公司決定制定一套關(guān)于管理人員的績(jī)效考評(píng)方案。問：公司建立正式的考評(píng)制度有無必要?請(qǐng)你協(xié)助設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案。

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