人力資源管理員工招聘案例分析(四)

　　面試聽“損招”

　　你是有“心”嗎?

　　某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的對外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，工作比較繁重，對學(xué)歷要求可以不高，但人一定要心細(xì)，換話說，要有“心”。公司人力資源部想出了這樣的一個“損招”。

　　招聘辦公室人員的“損招”

　　在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時(shí)坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力與“素質(zhì)”。但他們對那張紙都熟視無睹，有的甚至還一腳踏上去。

　　最后進(jìn)來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學(xué)生。當(dāng)他進(jìn)門時(shí)，發(fā)現(xiàn)地上有張紙，連忙把它撿起來，看了看，發(fā)現(xiàn)是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當(dāng)看見椅子離考官比較遠(yuǎn)時(shí)，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。

　　然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。

　　案例11-1 一則成功的招聘啟事

　　最快地找到目標(biāo)應(yīng)聘者

　　A公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購經(jīng)理。公司人事部門擬了一份招聘啟事，其主要內(nèi)容如下：

　　A外資公司招聘采購經(jīng)理的啟事

　　大專以上學(xué)歷，3年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好英語和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，及時(shí)準(zhǔn)確地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價(jià)格符合企業(yè)的要求。

　　案例點(diǎn)評

　　看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國有很多這樣的招聘啟事：大專以上學(xué)歷，2年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。

　　兩種招聘啟事是有本質(zhì)差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細(xì)的工作職責(zé)，明確告訴了應(yīng)聘者今后的職責(zé)范圍和應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時(shí)，對應(yīng)聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則招聘啟事卻沒有對職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。

　　A公司找到合適人選，關(guān)鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴(yán)格規(guī)定了崗位要求，顯示出非常強(qiáng)的針對性。

　　案例 11-2 GE接班人的內(nèi)部選拔

　　明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術(shù)手法

　　韋爾奇的偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。

　　在選接班人這方面，韋爾奇堅(jiān)持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，并為此作了不懈的努力。

　　早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經(jīng)常性地安排他們與董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識。娛樂活動輕松活潑，看似不經(jīng)意，但座次安排、組合配對等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。當(dāng)然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。

　　經(jīng)過6年零5個月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯.麥克納尼、羅伯特.納爾代利、杰弗里.伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動機(jī)、電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機(jī)會，一直保持良好的同仁與朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。

　　周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計(jì)劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫一個隱秘的房間里，與詹姆斯.麥克納尼詳談了一會兒?；氐斤w機(jī)上后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約.納爾代利見了面，并交談了一陣。晚上10點(diǎn)鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時(shí)他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時(shí)也覺得松了口氣?！?/P>

　　周一上午8點(diǎn)，通用電氣公司在紐約宣布，44歲的杰弗里.佛梅爾特將成為全世界最有價(jià)值的公司下任CEO。

　　3周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時(shí)，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。

　　案例11-3 柯達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)提拔法

　　人才由生產(chǎn)一線造就

　　人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要。對此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課程對其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。換言之，柯達(dá)公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才。

　　柯達(dá)公司要求候選人要具備當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項(xiàng)組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。

　　為了尋找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評估中心對候選人進(jìn)行評估。

　　評估作業(yè)一般在當(dāng)?shù)芈灭^進(jìn)行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達(dá)，次日早晨進(jìn)行評估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結(jié)果，并決定合適人選?？逻_(dá)公司的評估作業(yè)包括現(xiàn)場實(shí)況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。雖然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值。

　　對每個人的優(yōu)缺點(diǎn)做誠實(shí)的評估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的“團(tuán)隊(duì)管理技巧發(fā)展課程。”課程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實(shí)務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，歷時(shí)7個星期。為保證理論與實(shí)務(wù)的融合，受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進(jìn)行。第二個階段歷時(shí)6個月，受訓(xùn)者將有機(jī)會表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。而且他們必須認(rèn)定一個目標(biāo)，并盡力完成。培訓(xùn)即將結(jié)束時(shí)，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)行最后的評估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。

　　為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，公司還要求候選人參加為期1周的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展課程，在前往集訓(xùn)地前，他們將被問到所擔(dān)憂的事情是什么?每個人所擔(dān)心的都不一樣。但通過團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克服了。當(dāng)他們重返工作崗位時(shí)，每個人都非常自信，自認(rèn)天下再無難事。

?企業(yè)人力資源管理師考試報(bào)考條件

?人力資源管理師考試教材新舊標(biāo)準(zhǔn)對照表

?進(jìn)入環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師在線?？枷到y(tǒng)>>>

?環(huán)球網(wǎng)校2009年人力資源師考試網(wǎng)絡(luò)輔導(dǎo)招生方案

更多信息請?jiān)L問：人力資源管理師頻道    人力資源管理師考試論壇