2017年三級人力資源管理師章節(jié)輔導:企業(yè)戰(zhàn)略

　　【摘要】環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道小編為人力資源管理師學員整理了“2017年三級人力資源管理師章節(jié)輔導:企業(yè)戰(zhàn)略”，供考生復習備考之用，詳見下文。

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　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征

　　企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。(環(huán)球網(wǎng)校提供2017年三級人力資源管理師章節(jié)輔導)

　　具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企 業(yè)自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，其實質(zhì)是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的 動態(tài)平衡。

　　企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性、風險性、抗爭性的特征，離開這些特征就稱不上經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　(二)企業(yè)環(huán)境的結構及特點

　　一般來說，企業(yè)的外部環(huán)境是指企業(yè)周圍的、不受企業(yè)控制但與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關聯(lián)的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

　　企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，按照對企業(yè)經(jīng)營活動影響的密切程度可以分成宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。微觀環(huán)境指市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接處于微 觀環(huán)境的影響下。宏觀環(huán)境指間接地影響企業(yè)活動的環(huán)境因素，雖然它們與企業(yè)的經(jīng)濟活動不直接相連，但可以通過影響微觀環(huán)境變化進而影響企業(yè)的經(jīng)營活動，按照環(huán)境的不確定性可以把環(huán)境分成四種類型。

　　其中，第I種類型的環(huán)境經(jīng)營風險最小;第Ⅱ種類型的環(huán)境具有較高的經(jīng)營風險;第Ⅲ種類型的環(huán)境具有較低的經(jīng)營風險;第Ⅳ種類型的環(huán)境風險最大。 認識經(jīng)營環(huán)境的不確定性對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是很有指導意義的。企業(yè)可以根據(jù)不同的環(huán)境類型，有針對性地開展戰(zhàn)略的制定、實施以及控制活動。

　　外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響，歸納起來，主要包括有利和不利兩個方面。有利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處(優(yōu)勢)得到更大的發(fā)揮，或者能彌補企業(yè)的 短處(劣勢)。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)經(jīng)營帶來有利的影響，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營良性循環(huán)的機會，它有利于企業(yè)達到預定的目標，取得更大的成就，促進企業(yè)更快的發(fā) 展。不利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處難以發(fā)揮，或者突出了企業(yè)的短處。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)帶來不利的影響，對企業(yè)構成威脅，這就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，嚴 重時可能會危及企業(yè)的生存。

　　面對不斷變化著的環(huán)境因素，企業(yè)領導者必須科學地分析環(huán)境因素的改變對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響，及時制定對策，采取相應措施。一方面，對企業(yè)現(xiàn)有條 件做些調(diào)整，以提高素質(zhì)，改善企業(yè)內(nèi)部條件，增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，這樣可以避免或減少“威脅”給企業(yè)造成的損失;另一方面，要盡量利用一切可以利用的 機會，以便在變化的環(huán)境中仍能達到企業(yè)預定的目標。

　　1.在股份公司中，( C )是企業(yè)的最高權力機構。

　　A. 董事會

　　B. 監(jiān)事會

　　C. 股東大會

　　D. 工會

　　2.比較適合大型、小批量、高技術產(chǎn)品或大型工程項目或新產(chǎn)品開發(fā)的組織結構模式是( D )

　　A. 直線制(環(huán)球網(wǎng)校提供2017年三級人力資源管理師章節(jié)輔導)

　　B. 直線職能制

　　C. 事業(yè)部制

　　D. 矩陣制

　　(三)經(jīng)營環(huán)境分析的方法

　　現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境分析的方法，主要包括對外部環(huán)境的調(diào)研和預測兩個方面。

　　1.外部環(huán)境的調(diào)研

　　現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研主要是為了了解外部環(huán)境的過去和現(xiàn)實狀況。

　　環(huán)境因素調(diào)研的幾種主要方法簡要介紹如下：

　　(1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調(diào)查、訪問、座談會、討論會等。這是目前了解外部環(huán)境情況的主要方法。

　　(2)獲取書面信息。它是一種通過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業(yè)年報、各種專業(yè)機構編寫的各種專題報告、企業(yè)向政府機關所呈報告等間 接了解外部環(huán)境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由于企業(yè)無法對極為廣泛的間接環(huán)境因素做專門的深入調(diào)查，因而這種書面信息的獲得就不失 為一種獲得環(huán)境因素情況的主要方法。

　　(3)專題性調(diào)研。它是針對環(huán)境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調(diào)查的方法得到所需要的信息后而進行的重點、深入的專門調(diào)查。這種方法的優(yōu)點是針對性強，可以滿足環(huán)境分析中某個關鍵問題研究的需要。其缺點是花費大，進行調(diào)查所耗費的人力、物力、財力較多。

　　2.外部環(huán)境的預測

　　所謂預測，是指人們對未來某種不確定的東西或未知事件調(diào)查研究后做出的符合事物發(fā)展規(guī)律的設想或結論，這種設想或結論可以指導人們的實際行動。 企業(yè)外部環(huán)境的預測，是指根據(jù)調(diào)查的信息，對外部環(huán)境中某些因素的今后發(fā)展及對本企業(yè)經(jīng)營的影響用科學的方法進行推測，為企業(yè)進行經(jīng)營決策提供依據(jù)。

　　(四)經(jīng)營環(huán)境的微觀分析

　　1.現(xiàn)有競爭對手的分析

　　(1)現(xiàn)有競爭對手的數(shù)目。市場上生產(chǎn)和銷售同一產(chǎn)品的廠家越多，競爭就越激烈，行業(yè)利潤會隨競爭而下降。

　　(2)現(xiàn)有競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略。如果幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。

　　(3)競爭對手的產(chǎn)品差異化。如果競爭對手產(chǎn)品差異化程度低，則行業(yè)或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。

　　(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產(chǎn)能力過剩，也會出現(xiàn)激烈競爭。

　　(5)行業(yè)成長過剩。當整個行業(yè)日趨成熟時，行業(yè)成長變慢，導致為生存而產(chǎn)生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企 業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、服務等各個方面，這種競爭影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，競爭對手分析應是企業(yè)戰(zhàn)略分析的最重要任務。

　　2.潛在競爭對手分析

　　新進入某一行業(yè)或市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩(wěn)腳跟并獲得市場份額的愿望，這就給現(xiàn)有企業(yè)帶來威脅。新進入某個行業(yè)的企業(yè)威脅大小，取決于現(xiàn)有的進入障礙，同時也取決于進入者所預料的行業(yè)中現(xiàn)有競爭對手做出的反應。

　　進入障礙包括：

　　(1)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務、產(chǎn)品多樣化等原因，原有廠家的產(chǎn)品品牌在市場上已經(jīng)確定，用戶對其有很高的信任度。

　　進入者要想使用戶轉(zhuǎn)換品牌，必須付出很大的代價，由此形成進人障礙。

　　(2)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指產(chǎn)品單位成本隨絕對產(chǎn)量的增長而降低，它可能存在于企業(yè)制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、財務等各個職能領域。規(guī)模經(jīng)濟迫使進入者采取大規(guī)模經(jīng)營方式，否則就會面臨高成本壓力。

　　(3)絕對成本優(yōu)勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、熟練的技術工人、原材料來源、經(jīng)營管理、經(jīng)驗等方面的成本優(yōu)勢。

　　(4)進入分銷渠道。如果現(xiàn)有企業(yè)擁有分銷主渠道或?qū)χ髑烙泻軓姷挠绊?，新進入企業(yè)要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。

　　(5)資本需求。競爭所需的巨額投資會造成某種進入障礙。雖然資金雄厚的企業(yè)有能力向其他行業(yè)投資，但像計算機、采礦業(yè)等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業(yè)。

　　(6)現(xiàn)有企業(yè)的反應。如果現(xiàn)有企業(yè)為了自己的生存而對新進入企業(yè)施行強烈的報復，那么進入就可能受到阻礙。

　　3.替代產(chǎn)品或服務威脅的分析

　　實際上，各行業(yè)中的所有企業(yè)都在與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)進行競爭。根據(jù)波特的理論，“替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內(nèi)各企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。

　　替代產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的威脅要小，但是會對企業(yè)的獲利能力產(chǎn)生影響。

　　4.顧客力量的分析

　　顧客力量的分析是企業(yè)特定經(jīng)營環(huán)境分析的重要內(nèi)容。它包括企業(yè)產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。

　　某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質(zhì)量與服務水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的盈利。一般來說，如果具備 下列條件，則某個顧客或顧客群體的力量就強大：①客戶購買大批量產(chǎn)品;②客戶具有通過實現(xiàn)后向一體化，自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力;③客戶可以向許多其他供應 廠家購買該產(chǎn)品;④客戶改變供應廠家不會增加成本。

　　5.供應商力量的分析

　　企業(yè)生產(chǎn)所利用的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是關系企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應商之間關系的影響。

　　一個行業(yè)中如果五種力量都很強大，該行業(yè)的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業(yè)的平均利潤水平將會很高，行業(yè)吸引力大。另外，行業(yè)競 爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時期的表現(xiàn)不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規(guī)律，對于企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略決策有著非常重要的作用。

　　(五)經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析

　　經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析是指對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等各因素的集合。雖然這些因素與企業(yè)經(jīng)濟活動不直接相連，但它們通過微觀環(huán)境因素，影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢。

　　1.政治法律環(huán)境

　　政治法律環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的首要外部條件。它包括社會制度、政府政策、法律的制定與執(zhí)行以及戰(zhàn)爭與和平等方面的因素。

　　凡與國外有經(jīng)濟貿(mào)易往來或合作，以及從事跨國經(jīng)營的企業(yè)都應該了解和掌握有關國家的政治、法律狀況。

　　2.經(jīng)濟環(huán)境

　　(1)經(jīng)濟體制。經(jīng)濟體制是宏觀經(jīng)濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構，是計劃指揮還是市場調(diào)節(jié)，是集中管理還是獨立經(jīng)營，所有這些問題都是宏觀經(jīng)濟環(huán)境中的首要問題。因為它們是決定企業(yè)性質(zhì)、地位、作用、工作內(nèi)容和工作方式的基礎。

　　(2)經(jīng)濟形勢。國民經(jīng)濟形勢是上升、平穩(wěn)還是下降，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、投資決策和經(jīng)營策略有重大影響。

　　(3)經(jīng)濟結構。經(jīng)濟結構是指國民經(jīng)濟中不同經(jīng)濟成分、不同產(chǎn)業(yè)部門以及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟整體時相互間質(zhì)的適應性、量的比例性和 排列關聯(lián)的狀況。經(jīng)濟結構一般包括五個方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。經(jīng)濟結構的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化的趨向預示著企業(yè)存在 的機會和威脅。

　　(4)經(jīng)濟政策。經(jīng)濟政策是國家根據(jù)國民經(jīng)濟計劃調(diào)節(jié)各種宏觀經(jīng)濟變量的基本原則和方針，經(jīng)濟政策在現(xiàn)實中表現(xiàn)為包括各種宏觀經(jīng)濟的政策體系。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產(chǎn)業(yè)政策等。

　　3.技術環(huán)境

　　現(xiàn)代科學技術發(fā)展迅速，是生產(chǎn)力中最強大的因素之一，是推動人類經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的主要動力?？蓪⒓夹g環(huán)境分解為新的科學原理的發(fā)現(xiàn)、新技術的發(fā)明以及新的管理方法和手段的采用。

　　4.社會文化環(huán)境

　　這里所指的文化并非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌，包括觀念、理想、情感、生活態(tài)度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。

　　每個人都生活在一定的社會文化環(huán)境中。同樣，各個企業(yè)也都在一定的社會文化環(huán)境中經(jīng)營。一個社會在其長期的發(fā)展過程中，逐漸形成了不同的風俗習慣、倫理道德、行為準則和價值觀念，這都對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生很大的影響。

　　總之，企業(yè)只有對自己所處的經(jīng)營環(huán)境進行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化趨勢，才能把握企業(yè)發(fā)展的有利條件和不利因素，在經(jīng)營活動中及時發(fā)現(xiàn)機會、利用機會，提高應變能力，適應環(huán)境變化，使企業(yè)健康、順利地發(fā)展。

　　二、企業(yè)分析

　　企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境分析，了解未來經(jīng)營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略意圖。但是戰(zhàn)略意圖要轉(zhuǎn)化為企業(yè)可行的戰(zhàn)略目標，需要結合企業(yè)內(nèi)部條件做進一步分析。企業(yè)內(nèi)部條件分析包括企業(yè)資源狀況分析、企業(yè)利用其資源的能力分析以及競爭優(yōu)勢分析。

　　(一)企業(yè)資源狀況分析

　　1.企業(yè)資源的概念

　　資源是企業(yè)擁有或控制的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括機器、資本等實物資產(chǎn)及專利、商標、技術秘密和管理等無形資產(chǎn)。

　　2.企業(yè)資源分析

　　資源分析的目的是掌握企業(yè)現(xiàn)存資源的狀況，明確實現(xiàn)未來戰(zhàn)略意圖和目標的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內(nèi)容包括：

　　(1)物質(zhì)資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。

　　(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質(zhì)水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態(tài)度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。

　　(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數(shù)量、企業(yè)的信譽等級、資產(chǎn)負債水平等。

　　(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發(fā)的投入與水平。

　　(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業(yè)文化。

　　(6)無形資產(chǎn)狀況：企業(yè)的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。

　　資源分析必須辨明企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區(qū)別，更主要的是著眼于對企業(yè)所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標進行分析。

　　資源優(yōu)勢是企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企 業(yè)帶來較高的收益。企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環(huán)境的變化，資源的優(yōu)勢可能會衰退、消失，比如企業(yè)某項專有的技術被競爭對手 模仿和替代，那么企業(yè)就不再具有此項資源的優(yōu)勢。企業(yè)要保持資源優(yōu)勢必須進行不斷投入，以使其優(yōu)勢得以維護和創(chuàng)新。資源缺陷是企業(yè)不具備具有戰(zhàn)略價值的資 源。彌補資源缺陷需要企業(yè)向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學習，從內(nèi)部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。

　　(二)企業(yè)能力分析

　　1.能力的概念及內(nèi)容

　　能力是指企業(yè)將其資源進行組合、歸集、整合形成產(chǎn)品和服務，以滿足顧客需要的一種技能。戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特按照產(chǎn)品生產(chǎn)的價值形成和創(chuàng)造過程——價值鏈，把資源的開發(fā)和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。

　　(1)基本活動?；净顒右话憧梢约毞譃槲宸N活動，而每一種活動可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略，再進一步細分成若干項活動。

　　1)生產(chǎn)加工是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。

　　2)成品儲運是指與產(chǎn)品的庫存、分送有關的活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接收訂單、送貨等。

　　3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。

　　4)售后服務是指與保持或提高產(chǎn)品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產(chǎn)品的調(diào)試等。

　　行業(yè)不同，每項主體活動所體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢也不同。對于分銷商來說，原料供應與成品儲運是最重要的活動;對于一個從事商業(yè)服務活動的企業(yè)來說，成 品儲運是關鍵的要素;而對于生產(chǎn)高速復印機的企業(yè)來說，售后服務是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競爭實力。

　　(2)支持活動。在任何行業(yè)里，支持活動一般可以分為四種活動，而每一種活動可依行業(yè)不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。

　　1)采購管理是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。

　　2)技術開發(fā)是指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術，也包括非生產(chǎn)性技術。

　　3)人力資源管理是指企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業(yè)中的各項主體活動以及整個價值鏈。

　　4)企業(yè)基礎設施是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動。由于企業(yè)高層管理人員能在企業(yè)的這些方面發(fā)揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。

　　2.企業(yè)能力分析的方法

　　企業(yè)在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業(yè)能力的形成、變化過程，了解企業(yè)的優(yōu)勢能力和弱勢能力，以及企業(yè)所處的競爭地位。

　　(1)縱向分析?？v向分析是把企業(yè)目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業(yè)業(yè)績變化的能力因素的分析方法?？v向分析能夠使企業(yè)對其能力的變化有一個客觀全面的認識，并能夠揭示企業(yè)能力變化的規(guī)律和趨勢。

　　(2)橫向分析。橫向分析是把同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)或者競爭對手的能力與本企業(yè)的能力做比較，以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業(yè)根據(jù)對手的優(yōu)勢取長補短，提高競爭優(yōu)勢。

　　(3)財務分析。財務分析是利用企業(yè)財務報表提供的信息，通過財務比率計算，了解企業(yè)在某一時期的情況。

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　　3.企業(yè)能力評價的標準

　　在分析企業(yè)能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業(yè)進行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出與實際投入的比率，即實際的投入產(chǎn)出比。效果是企業(yè)進行 經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出達到預期產(chǎn)出的程度。實施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業(yè)特別重要。通過服務或者產(chǎn)品 的差異化競爭的企業(yè)，效果是關鍵性的衡量指標。

　　(1)效率分析。影響企業(yè)經(jīng)營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產(chǎn)要素;②生產(chǎn)率，即單位要素的產(chǎn)出;③工藝設計水平;④產(chǎn)能的利用程度。

　　(2)效果分析。影響經(jīng)營活動效果的因素有：①所提供的產(chǎn)品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何;②所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來增加的價值;③能否一貫地提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務。

　　(三)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析——明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

　　企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(strength);W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢(weaknesses);0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(opportunities);T是指外部環(huán)境的威脅(treats)。

　　企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現(xiàn)在企業(yè)的各種資源和能力上。應分析企業(yè)具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢，以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。評價 企業(yè)的總體優(yōu)勢、劣勢時，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然后給不同因素的重要性賦權進行總體評價。(環(huán)球網(wǎng)校提供2017年三級人力資源管理師章節(jié)輔導)

　　企業(yè)外部環(huán)境的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如新技術的發(fā)明帶來的成本降低等。企業(yè)的外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭對手的出現(xiàn)。

　　企業(yè)進行SWOT分析的程序如下：

　　1.分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，尋找可能出現(xiàn)的機會和威脅等關鍵因素。

　　2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，確定企業(yè)內(nèi)部不利和有利的關鍵因素。

　　3.對決定企業(yè)的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均并做總體評價。

　　4.在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略能力(見圖3—2)。

　　5.進行戰(zhàn)略分析。SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略(SO)、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)、防御型戰(zhàn)略(WT)和多種經(jīng)營型戰(zhàn)略(ST)。

　　位于第I象限的企業(yè)擁有強大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的環(huán)境機會，可以采取開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等增長型戰(zhàn)略。位于第Ⅱ象限的企業(yè)有外部機會但缺少內(nèi)部條 件，可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。位于第Ⅲ象限的企業(yè)既有外部威脅，內(nèi)部狀況又不佳。應當采取防御型戰(zhàn)略，以避開威脅和消除劣勢。位于第 Ⅳ象限的企業(yè)擁有內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅，應利用自身優(yōu)勢開展多種經(jīng)營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。

　　(四)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　1.總體戰(zhàn)略

　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。

　　(1)進入戰(zhàn)略

　　進入戰(zhàn)略是企業(yè)要進入新的行業(yè)領域的戰(zhàn)略。進入戰(zhàn)略首先是選擇進入哪一個新領域，企業(yè)可以采取波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策 是否進入;其次是選擇進入的方式，按照進入方式我們可以把進入戰(zhàn)略劃分成購并戰(zhàn)略、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略，不同的進入戰(zhàn)略的特點不同。

　　1)購并戰(zhàn)略。企業(yè)在進入新的領域時，憑借強大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進人者的經(jīng)營資源和已占領的市場，從而達到進入某一新領域的目 的。實施購并戰(zhàn)略進入新領域的最大好處是節(jié)省了進人的時間。但是購并往往要支付高額的購并費用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業(yè)的文化。

　　2)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品，或者通過重新創(chuàng)造市場進入新的領域的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往需要花一定的時間才能進 人新行業(yè)，而且進入時對企業(yè)的規(guī)模要求較高。這一戰(zhàn)略的應用是有條件的，一般來說，在行業(yè)處于不平衡、競爭結構還沒有完全建立起來，企業(yè)現(xiàn)有資源與新領域 有關聯(lián)、進入成本低，有較強的能力影響行業(yè)結構，行業(yè)原有企業(yè)無法采取報復行為時這一戰(zhàn)略易于取得成功。

　　3)合資戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經(jīng)營的方式進入新領域。合資進入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經(jīng)營的巨大風險。

　　(2)發(fā)展戰(zhàn)略

　　發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在原有的經(jīng)營基礎之上，向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。實施發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往能夠獲得比一般企業(yè)高得多的銷售和利潤的增長。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：

　　1)單一產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略應用于對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的需求正在增長的市場中。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務 的市場占有率，以增加企業(yè)的銷售額和利潤。企業(yè)可以通過各種方式實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的：①把原有的產(chǎn)品或服務向新的市場領域擴展;②提高原有分銷渠道的能力;③ 加大廣告投入以吸引新的消費者;④采取價格手段擠占競爭對手的地盤;⑤填補產(chǎn)品系列或者增加新的品種。

　　企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略不僅限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩(wěn)定的市場和產(chǎn)品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機會，比如可口可樂公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2)橫向發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略通過收購競爭對手的產(chǎn)品和服務而獲得新產(chǎn)品和服務。一般新產(chǎn)品和服務與企業(yè)原有的產(chǎn)品和服務有著密切的聯(lián)系。橫向發(fā) 展戰(zhàn)略可以減少行業(yè)競爭的激烈程度和由于競爭帶來的不確定性;有利于企業(yè)把握消費者需求變化的規(guī)律，加強企業(yè)對市場的控制力;實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應;取得規(guī)模 效應等。

　　但是橫向發(fā)展戰(zhàn)略也有其缺點：①規(guī)模過大可能帶來規(guī)模的不經(jīng)濟;

　　②企業(yè)抵御風險的能力降低。企業(yè)實施橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以通過購買競爭對手的控股權以及整體收購的方式實現(xiàn)。

　　3)縱向發(fā)展戰(zhàn)略。

　　縱向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把企業(yè)的業(yè) 務向消費其產(chǎn)品或者服務的行業(yè)擴展;后向一體化是把企業(yè)的業(yè)務向給其目前的產(chǎn)品或者服務提供原料的行業(yè)擴展。企業(yè)縱向一體化的主要目的是：①控制原料生產(chǎn) 的成本、質(zhì)量和數(shù)量;②把供應商的利潤轉(zhuǎn)化成自己的利潤;③控制產(chǎn)品的分銷渠道，減少產(chǎn)品的庫存積壓;④獲取價值鏈重組的利益;⑤擴大企業(yè)在特定市場和行 業(yè)內(nèi)的規(guī)模和競爭力。

　　企業(yè)實行縱向一體化的缺點是：①企業(yè)資本投人增加;②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷售的效率往往低于專業(yè)公司;④縱向生產(chǎn)能力難以平衡等。因此，企業(yè)實施縱向一體化必須十分謹慎。

　　4)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為相關多樣化和不相關多樣化。相關多樣化是增加與企業(yè)目前產(chǎn)品或者服務類似的新產(chǎn)品或者服務的戰(zhàn)略。實施 這一戰(zhàn)略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專門技能和技術經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產(chǎn)，實現(xiàn)進一步的發(fā)展。

　　不相關多樣化是增加一種與企業(yè)目前的產(chǎn)品或者服務明顯不同的新產(chǎn)品或者服務的戰(zhàn)略。不相關多樣化可以通過合并、收購和合資的方式實現(xiàn)。企業(yè)不相 關多樣化的目的是：①進行不同行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。一個行業(yè)總有衰退的時候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產(chǎn)生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。②利用無形資產(chǎn)帶 來乘數(shù)效應。③利用不同的市場活動分散經(jīng)營風險。④培育新的增長機會。但是不相關多樣化也存在一定的缺陷，比如戰(zhàn)線拉得過長，分散企業(yè)的精力，導致經(jīng)營規(guī) 模過大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。

　　(3)穩(wěn)定戰(zhàn)略

　　企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

　　采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的 預測變化不大，而在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領域中的各種資源;減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的 巨大資金投入和開發(fā)風險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)。

　　但是，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。

　　(4)撤退戰(zhàn)略

　　所謂撤退戰(zhàn)略是企業(yè)主動從缺乏發(fā)展前景的某一市場或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是妥善地轉(zhuǎn)移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本。企業(yè)主要的撤退方式有：

　　1)特許經(jīng)營。這種方式是指企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營企業(yè)可以使用特許經(jīng)營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中也包括這種方式。

　　2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營本公司的某種業(yè)務。與特許經(jīng)營方式的不同之處在于，賣方出售 了自己的一部分業(yè)務，要求買方提供一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務。這樣，買方在合同期限內(nèi)處于一種壟斷地位。公司可以將不宜內(nèi)部開拓的一部分業(yè)務轉(zhuǎn)移給他人經(jīng)營， 但仍維持原先的擁有權。

　　3)賣斷。指母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現(xiàn)產(chǎn)權的徹底轉(zhuǎn)移。

　　4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業(yè)務賣給它的管理層或者另一個財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。

　　5)拆產(chǎn)為股/分拆。這里不存在即時和全部的所有股的轉(zhuǎn)變。母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。

　　6)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。在這種情況下，所有權的轉(zhuǎn)讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實現(xiàn)的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要 能夠接受彼此的資產(chǎn)。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產(chǎn)，以提高上市公司的股票價值;而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公 司都必然存在資產(chǎn)互換，將“殼公司”的不良資產(chǎn)置換成本公司的優(yōu)良資產(chǎn)。

　　2.一般競爭戰(zhàn)略

　　競爭是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，對競爭優(yōu)勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的行動方案。

　　一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。

　　(1)低成本戰(zhàn)略

　　實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，決定成為所在行業(yè)中低成本生產(chǎn)的廠家，以生產(chǎn)產(chǎn)品的低成本作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　1)降低成本的途徑。企業(yè)降低成本的途徑主要有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、應用專利技術、改善原材料以及其他方式。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會不同。

　　2)低成本戰(zhàn)略制定的原則。

　?、兕I先原則。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，不僅要成為本行業(yè)的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形成一種競爭優(yōu)勢。

　　②全過程低成本的原則。低成本戰(zhàn)略中的成本不僅是指生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，而且是指企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本，包括產(chǎn)品技術開發(fā)、服務、市場營銷以及其他活動的成本費用。而后者往往被企業(yè)忽視。

　?、劭偝杀咀畹偷脑瓌t。低成本戰(zhàn)略追求產(chǎn)品的整體成本的最低。由于產(chǎn)品某一局部成本的增加而引起整個產(chǎn)品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。

　?、艹志迷瓌t。低成本戰(zhàn)略需要企業(yè)在相當長的時間內(nèi)持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。

　　(2)差異化戰(zhàn)略

　　差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨特品質(zhì)，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。

　　1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產(chǎn)品的要素對產(chǎn)品的性能影響非常大，特殊的原材料會產(chǎn)生獨 特的產(chǎn)品性能。②開展技術開發(fā)活動。通過技術開發(fā)活動使產(chǎn)品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產(chǎn)作業(yè)活動。實際的生產(chǎn)活動會直接影響 產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產(chǎn)作業(yè)能生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產(chǎn)品的自由退換，完善的售后服務等都 可以形成企業(yè)的特點。⑤擴大經(jīng)營范圍。企業(yè)可以以其廣泛的經(jīng)營范圍而形成自己的特點。

　　2)差異化戰(zhàn)略的制定原則。①效益原則。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費比別的企業(yè)更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰(zhàn)略所帶來的超額利潤 應大于獨特性成本的總和。②適當原則。首先，在實施差異化戰(zhàn)略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業(yè)內(nèi)有顯著區(qū)別于其他企業(yè)的一種或兩種獨特性就可以 了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。其次，由獨特性形成的產(chǎn)品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶，最終降低 利潤。③有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上，并有顯著改善和提高。只有這樣，差異 化戰(zhàn)略才是有效的。

　　(3)重點戰(zhàn)略

　　重點戰(zhàn)略與其他的競爭戰(zhàn)略不同，它是選擇行業(yè)內(nèi)一部分或某一些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰(zhàn)略。它不是取得全面的競爭優(yōu)勢，而是某一競爭范圍的優(yōu)勢。

　　重點戰(zhàn)略有兩種方式，一種是著眼于在目標市場上取得成本的優(yōu)勢;另一種是著眼于在目標市場上取得明顯的差別優(yōu)勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。

　　重點戰(zhàn)略是把前兩種戰(zhàn)略應用于細分的目標市場而形成的戰(zhàn)略。

　　3.不同行業(yè)階段的戰(zhàn)略

　　(1)新興行業(yè)的戰(zhàn)略

　　1)新興行業(yè)的特點。新興行業(yè)的特點主要有：①技術的不確定。新興行業(yè)內(nèi)存在很多的不確定因素，產(chǎn)品的構造、生產(chǎn)技術都很不成熟，有待進一步研 究、完善和確定。②生產(chǎn)成本高，但下降非常快。新興行業(yè)由于產(chǎn)量規(guī)模程度低、技術不成熟，生產(chǎn)成本一開始非常高，隨著工藝技術的改進，生產(chǎn)熟練程度的提 高，勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)量迅速提高，生產(chǎn)成本會急劇下降。③風險大。新興行業(yè)由于技術、生產(chǎn)的不確定，市場需求的不確定等，造成企業(yè)的經(jīng)營風險非常大。

　　2)新興行業(yè)的戰(zhàn)略制定。新興行業(yè)由于行業(yè)結構不穩(wěn)定，競爭規(guī)則還沒有明確，戰(zhàn)略制定的自由度非常大。戰(zhàn)略制定的內(nèi)容包括以下幾個方面：①進入 時機的選擇。恰當?shù)倪M入時機是新興行業(yè)競爭的關鍵戰(zhàn)略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業(yè)進入的風險;二是行業(yè)進入的障礙和收益，而這兩者之間又 是相互矛盾的。行業(yè)風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對于進人行業(yè)的競爭對手，可以采用不同的方式：限制 進入方式，即千方百計地阻止?jié)撛谛屡d對手進入該行業(yè);鼓勵進入方式，采用經(jīng)營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業(yè);放任方式，企業(yè)只注重自身競爭 實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。

　　(2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略

　　1)成熟行業(yè)的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業(yè)，市場需求已基本滿足，企業(yè)要想增加銷售，只能在現(xiàn)有的市場容量中擴大自 己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務成為競爭的中心內(nèi)容。一方面銷售增長 緩慢;另一方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產(chǎn)品的成本和售前售后服務。③行業(yè)利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率 競爭越來越激烈，成熟行業(yè)的利潤較行業(yè)形成初期和發(fā)展時期有大幅度的下降。④行業(yè)生產(chǎn)能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業(yè)生產(chǎn)能力增長非常緩慢。

　　2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。根據(jù)成熟行業(yè)的特點，企業(yè)可以制定相應的戰(zhàn)略對策：

　?、倜鞔_一種競爭戰(zhàn)略。由于成熟行業(yè)的激烈競爭，企業(yè)要想占有一定的市場份額必須具有顯著的優(yōu)勢，如低成本、獨特的產(chǎn)品特點等。

　?、诤侠斫M合產(chǎn)品。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產(chǎn)品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品。

　?、酆侠矶▋r。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產(chǎn)品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業(yè)常常按照新增生產(chǎn)能力衡量個別產(chǎn)品項目的成本并做出相應的定價，不管品種差別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。

　?、芄に噭?chuàng)新。工藝創(chuàng)新會帶來產(chǎn)品成本的下降和更加合理的產(chǎn)品結構，它對處于成熟期的行業(yè)非常重要。

　?、輸U大用戶的產(chǎn)品范圍。在成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現(xiàn)有客戶，通過提供配套產(chǎn)品、相應服務、擴大產(chǎn)品品種和檔次的方式，增加銷售收入。

　?、拶徺I廉價資產(chǎn)。由于成熟行業(yè)的過度競爭，常常導致一些企業(yè)虧損破產(chǎn)。購買破產(chǎn)企業(yè)的廉價資產(chǎn)，可以迅速實現(xiàn)低成本擴張，這對提高成熟期產(chǎn)品的市場份額十分有效。

　　⑦選擇合適的買主。穩(wěn)定可靠的買主對企業(yè)長期穩(wěn)定地保持其市場占有率至關重要。

　?、喙に嚵鞒痰倪x擇。不同的生產(chǎn)工藝流程可以產(chǎn)生不同的成本曲線以及生產(chǎn)銷售的特點。

　?、釁⑴c國際競爭。不同的國家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業(yè)，在另一個國家可能剛剛起步。利用地區(qū)差別所造成的行業(yè)同發(fā)展的不同步，可以有效地延長行業(yè)壽命。

　　(3)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略

　　1)衰退行業(yè)戰(zhàn)略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰(zhàn)略的影響很大。如果人們認為需求可能會上升并趨于平穩(wěn)，生產(chǎn)者可能會繼續(xù)留在行業(yè) 內(nèi);相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的態(tài)度。②退出障礙。生產(chǎn)企業(yè)退出市場是衰退行業(yè)競爭的關鍵。像進入行業(yè)一樣，退出行業(yè)也 是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業(yè)平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格 沖突所形成的競爭態(tài)勢對企業(yè)的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業(yè)可能退出，處于優(yōu)勢的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)內(nèi)。

　　2)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定。①領導地位戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目標是成為行業(yè)中唯一的或少數(shù)幾家的企業(yè)。獲得這種地位的企業(yè)可以得到行業(yè)的最后收益。②合 適定位戰(zhàn)略。它的目標是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩(wěn)定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。③收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是企業(yè)不 再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。④迅速退出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣掉，以期獲得最大限度的收益。

　　三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制

　　(一)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理工作的主體。為貫徹已定的戰(zhàn)略所必須從事的工作包括：建立相應的組織、配置戰(zhàn)略資源、調(diào)動群體力量實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃、設置行政支持系統(tǒng)和實行戰(zhàn)略控制。

　　1.建立與實施經(jīng)營戰(zhàn)略相適應的企業(yè)組織

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是否成功，主要取決于企業(yè)組織能否適應戰(zhàn)略實施的要求。因此，企業(yè)必須建立強有力的與新戰(zhàn)略一致的組織機構，并配備適當?shù)娜藛T，明確其責任和權力，建立各種規(guī)章制度。

　　2.合理配置資源，制定預算和規(guī)劃

　　在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，制定預算和規(guī)劃是十分重要的。企業(yè)必須把資源恰當?shù)嘏渲玫较聦賳挝?，以便使其完成?zhàn)略目標。下屬單位要根據(jù)自己承擔的戰(zhàn) 略任務，妥善規(guī)劃，制定工作進度表等。制定詳細的戰(zhàn)略實施規(guī)劃包括詳細的戰(zhàn)略項目和行動計劃、資金及人力等資源的籌措計劃、市場開拓計劃等。預算則是實施 計劃預期需要的費用。預算和規(guī)劃是相互聯(lián)系的兩個部分，是資源配置的基本工具。正確的戰(zhàn)略資源配置要考慮到未來環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略變動，使預算和規(guī)劃有 一定的靈活性。

　　3.調(diào)動群體的積極性，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃

　　在實施經(jīng)營戰(zhàn)略計劃過程中，調(diào)動群體的積極性是很重要的。為適應戰(zhàn)略計劃的要求，要采取措施改變企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)行為，建立起適合新戰(zhàn)略要求的行 為規(guī)范、工作方法、價值觀念和精神風貌。具體包括：培養(yǎng)員工追求高績效精神。要建立各個層次的一系列績效考核標準，利用一切手段，激勵員工積極向上、奮發(fā) 進取，向高標準看齊。對于不稱職的員工要及時調(diào)離，對不合理的組織機構要及時調(diào)整，對不良思想傾向和情緒要及時消除。

　　激勵全體員工投身到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工作中去。這可以通過獎罰機制來實現(xiàn)，包括增加工資、獎金和津貼及分享股份、晉升、表揚等方式，同時也要實施懲罰措施。

　　4.建立行政支持系統(tǒng)，實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制

　　在戰(zhàn)略實施過程中，行政系統(tǒng)的主要任務是制定戰(zhàn)略實施的政策和方法，及時獲取有關的重要戰(zhàn)略信息，保證組織按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求行動。同時，對戰(zhàn)略實施的狀況進行全面評估，及時發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正。

　　(二)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制

　　戰(zhàn)略控制是將預先制定的戰(zhàn)略目標與反饋回來的戰(zhàn)略執(zhí)行信息進行比較，以檢查戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行的偏離程度并采取措施糾正偏差的一系列活動的過程。戰(zhàn)略控制一般由三方面的活動組成：一是制定戰(zhàn)略評價標準;二是進行實際成效與標準的對比分析;三是針對偏差采取糾偏行動。

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略控制的特點

　　企業(yè)戰(zhàn)略控制是企業(yè)系統(tǒng)中戰(zhàn)略層的控制，不同于企業(yè)管理層與基層的控制，是由企業(yè)最高領導層執(zhí)行的控制。其特點是：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是開放系統(tǒng)。這是因為戰(zhàn)略層的活動處于企業(yè)與外部環(huán)境的銜接點上。

　　戰(zhàn)略控制的標準是企業(yè)的總體目標。當戰(zhàn)略規(guī)劃目標接近企業(yè)總體目標時，才起控制標準的作用。

　　一般戰(zhàn)略控制標準有兩類：一類是成效標準，當戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，若偏差值落入成效標準范圍內(nèi)，就可以采取修正措施或修正規(guī)劃的方法，以 保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);另一類是廢棄標準，若偏差落入廢棄標準范圍內(nèi)，則表明原來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃所依據(jù)的條件發(fā)生重大變化，原有的戰(zhàn)略應該廢棄。

　　戰(zhàn)略控制的功能要使戰(zhàn)略規(guī)劃既有穩(wěn)定性，也要允許其隨環(huán)境的變化而變化。

　　2.戰(zhàn)略控制的基本要素

　　(1)戰(zhàn)略評價標準。戰(zhàn)略評價標準是指預定的戰(zhàn)略目標或標準，是戰(zhàn)略控制的依據(jù)。一般由定量和定性兩方面的標準組成。定量評價標準可以選用下列 指標：資金利用率、勞動生產(chǎn)率、工時利用率、市場占有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。定性評價標準是從以下幾個方面制定的：戰(zhàn)略 與環(huán)境的一致性、存在的風險性、戰(zhàn)略與資源的配套性、戰(zhàn)略執(zhí)行的時間性、戰(zhàn)略與企業(yè)組織的協(xié)調(diào)性等。

　　(2)實際成效。它是在戰(zhàn)略實施過程中實際達到的水平。為了使獲得的成效客觀真實，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學的控制方法進行有效的控制。

　　(3)績效評價。這是將實際成效和預定目標或標準進行比較分析。經(jīng)過比較可能會出現(xiàn)以下三種情況之一：①越過目標(或標準)，出現(xiàn)正偏差;②正 好相等，沒有偏差;③實際成效低于目標(或標準)，出現(xiàn)負偏差。若屬于第三種情況，表明企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有實現(xiàn)，應該進一步分析原因，采取修正措施或做戰(zhàn)略 調(diào)整。

　　3.戰(zhàn)略控制的方法

　　戰(zhàn)略控制的方法分為事前控制、事中控制和事后控制。

　　事前控制。這是在戰(zhàn)略實施前，利用反饋信息對目前尚未發(fā)生的未來事件進行控制，以達到預防偏差的目的。

　　事中控制。這是在戰(zhàn)略實施過程中，按照某一基本標準進行控制，以達到預防偏差的目的。

　　事后控制。這是戰(zhàn)略執(zhí)行后，將執(zhí)行結果與期望標準做比較，看是否符合標準;總結經(jīng)驗和教訓，并制定措施，以便使未來的行動更加有利。

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