2020初級銀行從業(yè)資格《法律法規(guī)》第十章講義：商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

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【考點(diǎn)1】商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

商業(yè)銀行組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理實(shí)施的組織方式，其主要內(nèi)容包括總部部門的設(shè)置及其功能和權(quán)限、部門之間的相互關(guān)系，分支機(jī)構(gòu)的功能、權(quán)限和部門設(shè)置，全行業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織架構(gòu)模式，總行對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的模式等。

(一)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的含義

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，組織架構(gòu)是由工作任務(wù)、工作流程、匯報(bào)關(guān)系和交流渠道所組成的一個(gè)系統(tǒng)。

商業(yè)銀行組織架構(gòu)是銀行各部分(包括一切機(jī)構(gòu)和部門)按照一定的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各部分之間相互關(guān)系組成的一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)。

銀行組織架構(gòu)涉及到：

商業(yè)銀行前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理架構(gòu)

總行對分支機(jī)構(gòu)管理體系

全行的市場營銷體系

風(fēng)險(xiǎn)管理體系

財(cái)務(wù)管理體系

人力資源管理體系

行政管理體系

形象地說，組織架構(gòu)就如同銀行的“經(jīng)脈”，是事關(guān)經(jīng)營和管理的極為重要的基礎(chǔ)性制度因素。

(二)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的作用

1.從組織上劃分和確定銀行的管理層次、管理部門、管理職位及體系結(jié)構(gòu)，以便為各種要素安排一個(gè)最佳的空間位置。

2.明確各層次、各部門、各職位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利、利益及其相互關(guān)系，從而在各種要素之間建立起合理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

3.按一定的規(guī)則或模式協(xié)調(diào)、平衡、規(guī)范各層次、各部門、各職位的行為方式和相互關(guān)系，使各種要素都能最好地發(fā)揮功能與潛能，保證組織目標(biāo)有計(jì)劃、有節(jié)奏、按程序?qū)崿F(xiàn)。

4.合理地配置銀行的各類資源，充分發(fā)揮每種資源的作用并使其整合而成的整體功能最大化，以利于銀行實(shí)行全面比例管理、全面質(zhì)量管理、全面創(chuàng)新管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

5.對環(huán)境變化、市場動(dòng)態(tài)和顧客需求做出積極反應(yīng)，正確處理銀行組織與環(huán)境、市場、顧客的各種關(guān)系，特別是“銀行與銀行”(B&B)、“銀行與顧客”(B&C)、“銀行與市場”(B&M)的關(guān)系。

(三)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的形式

從企業(yè)法人角度劃分：統(tǒng)一法人制和多法人制；

從內(nèi)部管理模式劃分：以區(qū)域管理為主的總分行型、以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)、矩陣型組織架構(gòu)；

從管理會(huì)計(jì)角度劃分：成本中心和利潤中心。

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1、從企業(yè)法人角度劃分：統(tǒng)一法人制和多法人制。

2、按照內(nèi)部管理模式劃分為：

(1)以區(qū)域?yàn)橹鞯目偡中行徒M織架構(gòu)

(2)以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)

(3)矩陣型組織架構(gòu)

(1)以區(qū)域?yàn)橹鞯目偡中行徒M織架構(gòu)

以分行為利潤中心，各級機(jī)構(gòu)形成垂直管理體系，同一層級各職能部門之間的職責(zé)協(xié)調(diào)和信息溝通由相應(yīng)層級的行長負(fù)責(zé)

優(yōu)點(diǎn)：總行對分行、分行對支行賦予適度的經(jīng)營管理自主權(quán)，既保證總行的統(tǒng)一指揮，又能調(diào)動(dòng)分行、支行拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的主動(dòng)性和積極性

缺點(diǎn)：①各層級只能部門自成體系，橫向信息溝通難度較大，工作易重復(fù)，效率不高；②若總行對分行授權(quán)不當(dāng)，則容易干擾總行的統(tǒng)一指揮；③各職能部門受到既定職責(zé)的限制，對外部環(huán)境變化反應(yīng)比較遲鈍；④層層設(shè)置職責(zé)相同的職能部門，在一定程度上增加了管理費(fèi)用。

(2)以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制

全行所有業(yè)務(wù)劃分若干業(yè)務(wù)線，總行按業(yè)務(wù)線設(shè)立若干事業(yè)部，行使本業(yè)務(wù)線的經(jīng)營決策權(quán)、業(yè)務(wù)管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績效考核權(quán)；每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，對本業(yè)務(wù)線各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和利潤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)。

優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部始終以實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)為核心，這對整個(gè)銀行獲得穩(wěn)定持續(xù)的利潤來源非常有利

缺點(diǎn)：①對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的綜合素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)營能力和管理能力都有很高的要求；②各事業(yè)部所管轄的機(jī)構(gòu)眾多，管理幅度偏大，且管理成本過于集中在總行層面；③若最高管理層對事業(yè)部授權(quán)不當(dāng)或事業(yè)部的運(yùn)作失效，則會(huì)對全行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生嚴(yán)重影響；④各事業(yè)部之問競爭激烈，如果產(chǎn)生利益沖突，協(xié)調(diào)比較困難

(3)矩陣型組織架構(gòu)

在總行和分支機(jī)構(gòu)之間設(shè)立若干區(qū)域總部，負(fù)責(zé)全行戰(zhàn)略規(guī)劃在該區(qū)域的實(shí)施、管理和指導(dǎo)該區(qū)域的所有分支機(jī)構(gòu)；總行與區(qū)域總部按相同序列設(shè)立若干事業(yè)部，區(qū)域總部的事業(yè)部接受區(qū)域總部領(lǐng)導(dǎo)人和總行相同事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種組織架構(gòu)中，總行最高管理層、區(qū)域總部管理層、總行各事業(yè)部、區(qū)域總部各事業(yè)部、所有分支機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成一個(gè)“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：在拓展業(yè)務(wù)時(shí)既可實(shí)施全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，又能針對區(qū)域市場的差異采取不同的推進(jìn)策略，有助于銀行更好地適應(yīng)外部環(huán)境的多變性和市場需求的多樣性。

缺點(diǎn)：①實(shí)行區(qū)域總部、總行事業(yè)部雙重領(lǐng)導(dǎo)，對全行范圍內(nèi)的授權(quán)管理系統(tǒng)的要求很高；②縱向和橫向都需要做大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，管理成本高昂；③若區(qū)域總部運(yùn)作失靈，則可能對整個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響；④各區(qū)域總部之間競爭激烈，容易因爭奪資源而發(fā)生內(nèi)耗

3.按照管理會(huì)計(jì)角度劃分分為成本中心和利潤中心

其中成本中心涵蓋管理部門、運(yùn)作中心、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等機(jī)構(gòu)，利潤中心包括獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品線和子公司等。

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