2014經(jīng)濟(jì)師《初級(jí)人力資源》講義第七章(3)

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2014經(jīng)濟(jì)師《初級(jí)人力資源》講義匯總

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　　第三節(jié)系統(tǒng)的考核方法

　　一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

　　(一)概念

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是反映個(gè)體關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和量化指標(biāo)。我們可以從下述幾個(gè)方面進(jìn)一步了解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):

　　(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的橋梁。它明確了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)生，能有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績(jī)效指標(biāo)，它使評(píng)估者和被評(píng)估者在工作業(yè)績(jī)上的認(rèn)識(shí)保持一致，并為未來的績(jī)效溝通奠定基礎(chǔ)。

　　(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有業(yè)務(wù)流程活動(dòng)的概括。這使得高層管理者能夠準(zhǔn)確了解對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的活動(dòng)的效果，也使員工集中精力于對(duì)企業(yè)價(jià)值最具影響力的工作活動(dòng)。

　　(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個(gè)條件，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

　　(5)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計(jì)和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

　　(二)設(shè)計(jì)流程

　　1.確定考核指標(biāo)

　　在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標(biāo)，因?yàn)椴煌瑢哟蔚年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而成的。

　　之后管理者需要將企業(yè)目標(biāo)逐層分解，最終落實(shí)到各職位的工作產(chǎn)出上。確定各個(gè)層次的評(píng)估指標(biāo)通常需要以下步驟:①將企業(yè)目標(biāo)分解成幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系;②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo);③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個(gè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);④將部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為部門內(nèi)每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。

　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵守SMART原則，即Specific〔具體的)、Measurable(可測(cè)量的)、Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)、Realistic(相關(guān)的)、Time一bound(有時(shí)限的)。具體來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨著環(huán)境的改變而變化(具體的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要可量化或

　　可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性(可測(cè)量的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在績(jī)效考核周期內(nèi)、在員工付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)(可實(shí)現(xiàn)的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的(相關(guān)的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要強(qiáng)調(diào)完成的期限、關(guān)注完成的效率(有時(shí)限的)。

　　通常來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有四種類型:①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比等;③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等;④時(shí)限類，如及時(shí)性、供貨周期等。

　　2.確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

　　確定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評(píng)估者在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。

　　在設(shè)定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn):基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是管理者期望被評(píng)估者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估者經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的?；緲?biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被評(píng)估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評(píng)估結(jié)果通常作為一些非激勵(lì)性的人力資源措施的實(shí)施依據(jù)，如基本績(jī)效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)不做要求和期望，但被評(píng)估者可以達(dá)到的績(jī)效水平(即“超額完成任務(wù)”)，這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識(shí)別核心員工，它的評(píng)估結(jié)果通常作為一些激勵(lì)性的人力資源措施的實(shí)施依據(jù)，如額外的獎(jiǎng)金、晉升等。

　　3.審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過程中，管理者需要檢查指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、全面性和可操作性，對(duì)于不合格的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要及時(shí)提出修正。

　　(三)注意事項(xiàng)

　　在運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法確立績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，管理者需要注意以下幾個(gè)方面的問題:

　　(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過多的情況時(shí)，建議將類似的指標(biāo)進(jìn)行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。

　　(2)同類型職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須保持一致。

　　(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　(四)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的最大優(yōu)勢(shì)在于它將企業(yè)績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個(gè)級(jí)別的績(jī)效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很好地整合在一起。

　　但是，這種方法在實(shí)踐中仍然存在一些問題:一是對(duì)某些職位而言，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較困難，比如，知識(shí)型員工的許多貢獻(xiàn)是無形的，因此他們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就很難界定。二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法缺少一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

　　二、平衡計(jì)分卡法

　　(一)概念及內(nèi)涵

　　平衡計(jì)分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動(dòng)所達(dá)成的結(jié)果，另外三個(gè)方面的指標(biāo)用來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)支持未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)。

　　1.客戶角度

　　為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計(jì)分卡法從兩個(gè)層次給出了績(jī)效評(píng)估指標(biāo):一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項(xiàng)目、標(biāo)，包括市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對(duì)第一層次各項(xiàng)指標(biāo)的具體細(xì)化。這樣便形成了具體的績(jī)效評(píng)估量表。

　　2.內(nèi)部流程角度

　　平衡計(jì)分卡法從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績(jī)效特性:質(zhì)量導(dǎo)向的評(píng)價(jià)、基于時(shí)間的評(píng)價(jià)、柔性導(dǎo)向評(píng)價(jià)和成本指標(biāo)評(píng)價(jià)。

　　3.學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標(biāo)為其他領(lǐng)域的績(jī)效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。

　　4.財(cái)務(wù)角度

　　平衡計(jì)分卡法將財(cái)務(wù)作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)，可以說其他三個(gè)角度的指標(biāo)最終是為獲得財(cái)務(wù)角度指標(biāo)的提升。

　　(二)設(shè)計(jì)流程

　　1.審視企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)

　　企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點(diǎn)，管理者在進(jìn)行設(shè)計(jì)前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2.設(shè)立績(jī)效指標(biāo)

　　明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將其分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類目標(biāo)，之后再根據(jù)這四類目標(biāo)確定最具意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。

　　3.開發(fā)各級(jí)平衡計(jì)分卡

　　企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定完畢后，各個(gè)經(jīng)營單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計(jì)分卡。此時(shí)，各單位要注意結(jié)合自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績(jī)效指標(biāo)。

　　4.設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

　　在設(shè)計(jì)完績(jī)效指標(biāo)后，還要確立績(jī)效指標(biāo)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)行這一步驟時(shí)，要注意各類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。

　　5.進(jìn)行績(jī)效考核

　　各級(jí)部門在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，要嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行考核。

　　6.分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

　　結(jié)合在績(jī)效評(píng)估中遇到的問題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個(gè)績(jī)效周期開始前對(duì)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)給予必要的修正，從而使整體評(píng)價(jià)體系更加科學(xué)完善。

　　(三)注意事項(xiàng)

　　(1)高層管理者需要積極參與平衡計(jì)分卡的實(shí)施，多與下級(jí)進(jìn)行溝通。實(shí)踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績(jī)效考核操作的順利進(jìn)行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個(gè)設(shè)計(jì)過程。同時(shí)，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵(lì)他們參與績(jī)效體系的設(shè)計(jì)過程，這會(huì)提高員工對(duì)績(jī)效考核的理解度和支持度。

　　(2)防止平衡計(jì)分卡法使用目的的單一。平衡計(jì)分卡法除了是一種績(jī)效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價(jià)值在于保證績(jī)效評(píng)估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。

　　(3)要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時(shí).指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。

　　(4)要充分重視平衡計(jì)分卡法實(shí)施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計(jì)分卡體系不是一個(gè)績(jī)效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實(shí)踐的支持。

　　(四)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

　　與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計(jì)分卡法具有以下優(yōu)勢(shì):

　　(1)平衡計(jì)分卡法消除了財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納人評(píng)估體系，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ);

　　(2平衡計(jì)分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個(gè)考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng);

　　(3)平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合;

　　(4)平衡計(jì)分卡迫使管理者將所有的重要績(jī)效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

　　但是平衡計(jì)分卡也存在一定的劣勢(shì)，那就是它的實(shí)施成本很高。要完成四個(gè)維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評(píng)價(jià)需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力。

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　　三、目標(biāo)管理法

　　(一)概念

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法.比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時(shí)期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，就可以考慮使用目標(biāo)管理的方法進(jìn)行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商將企業(yè)目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(二)實(shí)施流程

　　1.績(jī)效目標(biāo)的確定

　　績(jī)效目標(biāo)的確定是實(shí)行目標(biāo)管理法的第一步，它實(shí)際上是管理者與員工分解上一級(jí)指標(biāo)。共同確定本層級(jí)績(jī)效目標(biāo)的過程。這些日標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意:各層級(jí)目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致:目標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個(gè)職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測(cè)量的。

　　2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重

　　為了對(duì)員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績(jī)效指標(biāo)劃分為四類:重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。對(duì)不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。

　　3.實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較

　　通過實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效執(zhí)行過程中的偏差。這時(shí)上下級(jí)需要進(jìn)行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。

　　4.制定新的績(jī)效目標(biāo)

　　當(dāng)期的績(jī)效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)后，上下級(jí)便可以著手制定新的績(jī)效口標(biāo)。

　　(三)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

　　作為被廣泛應(yīng)用的績(jī)效考核方法，目標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢(shì):

　　(1)有效性。目標(biāo)管理能夠使各級(jí)員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時(shí)間和精力投人到對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利的行為中。

　　(2)目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個(gè)人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。

　　(3)目標(biāo)管理法實(shí)施過程比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法更易操作。目標(biāo)的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息、主管進(jìn)行修訂或批準(zhǔn)即可。

　　(4)目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。

　　當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:

　　(1)目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時(shí)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)的。

　　(2)目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。

　　(3)目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定，需要上下級(jí)共同溝通商定，這個(gè)過程可能會(huì)耗費(fèi)員工和管理者大量的時(shí)間和精力。

　　(4)目標(biāo)有時(shí)可能難于制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難于定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實(shí)施帶來了不小的困難。

　　四、標(biāo)桿超越法

　　(一)概念

　　標(biāo)桿超越是通過對(duì)比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標(biāo)桿超越的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的變革:通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。

　　我們可以從以下三個(gè)方面了解標(biāo)桿超越法:

　　(1)標(biāo)桿指的是最佳實(shí)踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運(yùn)作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　(2)標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。

　　(3)標(biāo)桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。

　　(二)設(shè)計(jì)流程

　　(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細(xì)分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，確定需要同標(biāo)桿對(duì)比的內(nèi)容和領(lǐng)域。

　　(2)選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績(jī);二是標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。根據(jù)標(biāo)桿對(duì)象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。

　　(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類:一是標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐;二是本企業(yè)自身的績(jī)效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　(4)通過比較分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效差距的同時(shí)，也要看到兩個(gè)企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，制定符合本企業(yè)實(shí)際的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　(5)溝通與交流。在標(biāo)桿超越法實(shí)施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)。

　　(6)采取行動(dòng)。在詳細(xì)分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體的實(shí)施方案，包括計(jì)劃、時(shí)間安排、實(shí)施的方法，以及階段性的評(píng)估等。

　　(三)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

　　標(biāo)桿超越法的優(yōu)勢(shì)在于:第一，有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績(jī)效;第二，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善，例如，董事會(huì)可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動(dòng)力。

　　標(biāo)桿超越法的劣勢(shì)在于容易使企業(yè)陷人模仿標(biāo)桿企業(yè)的旋渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。

　　練習(xí)一下：

　　1、 以下不屬于平衡記分卡衡量指標(biāo)的是( )

　　A. 客戶

　　B.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

　　C.財(cái)務(wù)

　　D.企業(yè)戰(zhàn)略

　　參考答案：D

　　解題思路：平衡記分卡從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。

　　2、 系統(tǒng)的績(jī)效考核方法包括( )

　　A.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

　　B.平衡計(jì)分卡法

　　C.目標(biāo)管理法

　　D.行為錨定法

　　參考答案：AC

　　解題思路：系統(tǒng)的績(jī)效考核方法包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法、 標(biāo)桿超越法。

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