2014經濟師《中級工商》輔導:第七章(1)
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2014經濟師《中級工商》輔導講義匯總,供備考2014中級經濟師考試的考生學習。
第七章 人力資源規(guī)劃與薪酬管理
第一節(jié) 人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃的含義與內容
(一)人力資源規(guī)劃的含義(了解)
企業(yè)根據發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務的要求,科學地預測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的需求和供給狀況,并據此制定必要的人力資源政策和措施,以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務在數量、質量、結構等方面保持動態(tài)平衡的過程。
1.人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務保持動態(tài)平衡。
2.尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。
3.需要相應的人力資源政策和措施相配合,以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現。
4.企業(yè)人力資源規(guī)劃是要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益,但更多的是保障企業(yè)組織的利益得到實現。
(二)人力資源規(guī)劃的內容(掌握)
按照規(guī)劃時間的長短,企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為短期規(guī)劃(1年或1年內)、中期規(guī)劃(1~5年)和長期規(guī)劃(5年或5年以上)。
按照規(guī)劃的性質,企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃。
人力資源規(guī)劃的具體內容見表7-1。
●總體規(guī)劃的目標:企業(yè)績效、員工數量、結構及素質、員工個人發(fā)展等;
●員工招聘計劃的目標:招聘數量、類型、層次、優(yōu)化人員結構等;
●員工使用計劃的目標:部門編制、員工結構優(yōu)化、績效改善、合理配置、職務輪換幅度等;
●管理人員接續(xù)及升遷計劃的目標:后備人員數量保持,提高人才結構及績效目標;
●員工培訓計劃的目標:員工知識技能改善、培訓數量及類別、提高績效、改善工作作風和企業(yè)文化等;
●勞動關系計劃的目標:降低非期望離職率、改善勞動關系、減少投訴和爭議等;
●退休解聘計劃的目標:降低人工成本、維護企業(yè)規(guī)范、改善人力資源結構等。
二、人力資源規(guī)劃的制訂程序(熟悉)
(一)收集信息,分析企業(yè)經營戰(zhàn)略對人力資源的要求
●企業(yè)內部信息:包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃、人力資源現狀。
●企業(yè)外部環(huán)境信息(硬約束):包括宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢、技術發(fā)展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等。
(二)進行人力資源需求與供給(內部供應與外部供應)預測
(三)制訂人力資源總體規(guī)劃和各項具體計劃
制訂人力資源總體規(guī)劃主要體現在三個方面:人力資源數量規(guī)劃、素質規(guī)劃和結構規(guī)劃。
(四)人力資源規(guī)劃實施與效果評價
三、人力資源需求與供給預測(總體掌握)
(一)人力資源需求預測
在進行企業(yè)人力資源需求預測時,應充分考慮以下影響因素:
?、?企業(yè)未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求;
?、?預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模;
?、?企業(yè)生產技術水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響;
?、?企業(yè)提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響;
?、?企業(yè)的財務資源對人力資源需求的約束。
企業(yè)可以采用的人力資源需求預測方法有:
管理人員判斷法、德爾菲法、轉換比率分析法和一元回歸分析法。
1.管理人員判斷法(熟悉)
由企業(yè)的各級管理人員,根據自己工作中的經驗和對企業(yè)未來業(yè)務量增減情況的直覺考慮,自下而上地確定未來所需人員的方法。
是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法,主要適用于短期預測。
2.德爾菲法(熟悉)
背靠背。由有經驗的老師依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力,對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預測。
老師的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。
了解德爾菲法的具體操作步驟,關鍵點:匿名方式。
了解在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時,企業(yè)應注意的問題
德爾菲法的特點:
(1)以匿名問卷的方式征求老師們的意見,可以避免面對面集體討論的缺點;
(2)預測結果的準確度高。
3.轉換比率分析法(掌握)
根據歷史數據,把企業(yè)未來的業(yè)務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。
具體做法:
根據歷史數據,找出企業(yè)業(yè)務增量與人力資源增量之間的比例關系,據此預測實現未來目標的業(yè)務活動增量所需的總人員需求增量,將總人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。
【例1】某商場根據過去的經驗,在一年中每增加1000萬元的銷售額,需增加15人,預計一年后銷售額將增加1億元,管理人員、銷售人員和后勤服務人員的比例是1:5:2。
計算過程:
銷量增加1億元,則需要增加的人員總數為:1億÷1000萬×15=150人
管理人員為:150×1/8=19人;
銷售人員為:150×5/8=94人;
后勤人員為:150×2/8=37人;
轉換比率分析法的關鍵點是找出企業(yè)業(yè)務增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關系,由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量。
4.一元回歸分析法(掌握)
其關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。
一元線性回歸方程為:Y=a+bX (回歸系數a、b的計算公式不要求記憶)
式中:X是自變量,Y是因變量,即要預測的變量,a、b為回歸系數。
(二)人力資源供給預測:人力資源供給預測包括內部供給和外部供給兩方面。
1.內部供給預測
最常用的內部供給預測方法有三種:人員核查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型法。
(1)人員核查法(了解)
人員核查法是通過對現有企業(yè)內部人力資源數量、質量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查,確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力,在此基礎上,評價當前不同種類員工的供應狀況,確定晉升和崗位輪換的人選,確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求,幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設計。
●當企業(yè)規(guī)模較小時,進行人員核查相對容易;而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結構復雜時,人員核查就應建立人力資源信息系統(tǒng)。
●人員核查法是一種靜態(tài)的方法,不能反映未來人力資源擁有量的變化,因此多用于短期的人力資源擁有量預測。
(2)管理人員接續(xù)計劃法(熟悉)
這種預測技術主要是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計。
●該職務可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員。
●該職務可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。
●該職務的內部人力資源供給量=該職務的現職人員數+可能的人員流入量-可能的流出量。
這種預測方法主要適用于對管理人員和工程技術人員的供給預測。
(3)馬爾可夫模型法(掌握)
馬爾可夫模型是用來預測具有時間間隔(如一年)的時間點上,各類人員分布狀況的方法。該方法的基本思路是:找出企業(yè)過去在某兩個職務或崗位之間的人事變動規(guī)律,以此推測未來企業(yè)中這些職務或崗位的人員狀況。
現以某企業(yè)的高層領導、部門領導、業(yè)務主管、業(yè)務員的人事變動為例來說明該方法。
表A
職務 | 人員調動概率 | ||||
高層領導 | 部門領導 | 業(yè)務主管 | 業(yè)務員 | 離職 | |
高層領導 ① | 0.8 | 0.2 | |||
部門領導 ② | 0.1 | 0.7 | 0.2 | ||
業(yè)務主管 ③ | 0.05 | 0.8 | 0.05 | 0.1 | |
業(yè)務員 ④ | 0.15 | 0.65 | 0.2 |
表B
職務 | 期初人員數量 | 高層領導 | 部門領導 | 業(yè)務主管 | 業(yè)務員 | 離職 | |||||
Ⅰ | ① | ②=Ⅰ×① | ③ | ④=×③ | ⑤ | ⑥=×⑤ | ⑦ | ⑧=×⑦ | ⑨ | ⑩=Ⅰ×⑨ | |
高層領導 | 40 | 0.8 | 32 | 0.2 | 8 | ||||||
部門領導 | 80 | 0.1 | 8 | 0.7 | 56 | 0.2 | 16 | ||||
業(yè)務主管 | 120 | 0.05 | 6 | 0.8 | 96 | 0.05 | 6 | 0.1 | 12 | ||
業(yè)務員 | 160 | 0.15 | 24 | 0.65 | 104 | 0.2 | 32 | ||||
預計的人員供應量 | 40 | 62 | 120 | 110 | 68 |
步驟:
(1)做人員變動矩陣,矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。
(2)將計劃期初每個職務上的人員數量與變動概率相乘并縱向相加,就可以得出企業(yè)內部的人力資源供給量。
馬爾可夫模型分析法是一種應用廣泛的定量預測方法。
2.外部人力資源供給預測
企業(yè)進行人力資源外部供給信息預測時,必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。
(1)本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率:這一比率決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。
(2)本地區(qū)的人力資源的總體構成。
(3)宏觀經濟形勢和失業(yè)率預期。
(4)本地區(qū)勞動力市場的供求狀況。
(5)行業(yè)勞動力市場供求狀況:包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當地的物價指數等。
(6)職業(yè)市場狀況。
【例題1?單選題】某企業(yè)通過統(tǒng)計分析發(fā)現,本企業(yè)的銷售額與所需銷售人員數成正相關關系,并根據過去10年的統(tǒng)計資料建立了一元線性回歸預測模型Y=a+bX,X代表銷售額(單位:萬元),Y代表銷售人員數(單位:人),回歸系數a=15,b=0.04。同時該企業(yè)預計2011年銷售額將達到1000萬元,則該企業(yè)2011年需要銷售人員( )人。(2010年)
A.15
B.40
C.55
D.68
『正確答案』C
『答案解析』本題考查一元回歸分析法的計算。Y=a+bX=15+0.04X=15+0.04×1000=55人。
【例題2?單選題】某企業(yè)每增加500萬元的銷售額,需增加銷售人員10人,預計1年后銷售額將增加2000萬元,如果在新增人員中管理人員、銷售人員和客服人員的比例是1:6:3,則1年后該企業(yè)需要增加客服人員( )人。(2007年)
A.9
B.16
C.20
D.25
『正確答案』C
『答案解析』需增加銷售人員:2000/500×10=40人。銷售人員和客服人員的比例是6:3,即2:1,所以需要增加客服人員40/2=20人。
【例題3?單選題】某企業(yè)對營銷部門的人力資源需求進行預測,由營銷部經理和營銷總監(jiān)根據工作中的經驗和對企業(yè)未來業(yè)務量增減情況來預測營銷人員的需求數量。該企業(yè)采用的人力資源需求預測方法是( )。(2011年)
A.管理人員判斷法
B.線性回歸分析法
C.德爾菲法
『正確答案』A
『答案解析』本題考查人力資源需求預測方法中的管理人員判斷法。管理人員判斷法是指由企業(yè)的各級管理人員,根據自己工作中的經驗和對企業(yè)未來業(yè)務量增減情況的直覺考慮,自下而上地確定未來所需人員的方法。
【例題4?單選題】某企業(yè)采用馬爾可夫模型法進行人力資源供給預測,現有業(yè)務員100人,業(yè)務主管10人,銷售經理4人,銷售總監(jiān)1人,該企業(yè)人員變動矩陣如下:(2011年)
職務 | 人員調動概率 | 離職率 | |||
銷售總監(jiān) | 銷售經理 | 業(yè)務主管 | 業(yè)務員 | ||
銷售總監(jiān) | 0.8 | 0.2 | |||
銷售經理 | 0.1 | 0.8 | 0.1 | ||
業(yè)務主管 | 0.1 | 0.7 | 0.2 | ||
業(yè)務員 | 0.1 | 0.6 | 0.3 |
(注:表中數據為員工調動概率的年平均百分比)
該企業(yè)一年后業(yè)務主管內部供給量為 ( )人。
A.12
B.17
C.60
D.72
『正確答案』B
『答案解析』本題考查馬爾可夫模型的計算。根據表格中的數據,一年以后留在業(yè)務主管一職的人員有10×0.7=7人,同時由業(yè)務員晉升為業(yè)務主管的有100×0.1=10人。所以一年后業(yè)務主管的內部供給量為7+10=17人。
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第二節(jié) 績效考核
一、績效與績效考核的含義
(一)績效的含義
1.績效的概念
員工個人績效是指員工個人從事其本職工作后所產生的成績和成果。
2.績效的特點
績效作為一種工作結果和工作行為具有多因性、多維性和變動性的特點。
(1)多因性。多因性是指員工個人績效的優(yōu)劣及形成是多種因素綜合作用的結果,而不是由某個單一的因素能夠決定的。
知識與能力是主觀因素,激勵與環(huán)境是客觀因素。
(2)多維性。多維性是指員工個人的績效往往是從多方面體現的,因此,必須從多維度或多方面分析考查員工的工作績效。
(3)變動性。變動性是指員工個人的績效不是固定不變的,隨著時間的推移和主客觀條件的變化,績效也會發(fā)生變化,因此,要用變化發(fā)展的觀點看待績效問題。
(二)績效考核的含義與功能
1.績效考核的含義
績效考核是指組織根據既定的員工績效目標,收集與員工績效相關的各種信息,借助一定的方法,定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋,從而促進員工績效目標的實現,并促進組織整體績效目標的實現的管理活動。
正確理解績效考核的含義,應注意把握以下幾點:
第一,績效考核是一項管理活動,是由制定績效目標、圍繞績效目標的經常性溝通、績效評價和績效反饋等環(huán)節(jié)所構成的系統(tǒng)過程。
第二,績效考核的目的是促進員工個人、所在部門和整個企業(yè)整體績效的提高。
第三,績效考核是人力資源管理的一項重要職能,是組織中所有管理者的責任。
第四,績效考核必須有一個事先確定的時間周期,一個月、一個季度或一年;必須借助一定的方法,如排序法、配對比較法、行為錨定評價法等。
2.績效考核的功能
(1)管理功能??冃Э己思纫鉀Q考核什么和怎樣考核的問題,又要根據績效考核結果對員工進行獎懲、晉級、培訓等,這些都充分體現了它的管理功能。
(2)激勵功能。績效考核的根本目的在于促進員工完成績效目標,增進績效??陀^公正的績效考核可以激發(fā)員工的積極性,促使員工更加積極、主動、規(guī)范地完成績效目標。
(3)學習和導向功能??冃Э己诉^程是員工進一步認識和理解績效目標的過程,也是對照檢查、發(fā)現差距和確定改進方向的過程??冃繕藢T工工作業(yè)績和工作行為提供了導向,這充分說明了績效考核對員工具有學習和導向的功能。
(4)溝通功能??冃Э己诉^程是管理層與下屬人員不斷溝通的過程。通過考核,一方面可以表達管理層對員工的工作要求和績效期望,另一方面也可以了解員工對管理層和績效目標的看法、建議以及他們的需求。也正是在這種交流溝通和共同探討中,員工未來的工作績效目標才得以確定和達成。
(5)監(jiān)控功能。績效考核對員工個人來說,就是獲得企業(yè)對自己工作狀況的評價;對企業(yè)來說,則是要了解和掌握其成員完成任務的數量、質量和效率等信息,并據此制定相應的人事決策和措施,以改善和提高工作績效。從這個意義上來說,績效考核對企業(yè)的運行、對員工的工作具有監(jiān)控的作用和功能。
(6)增進績效的功能。績效考核增進績效的功能主要表現在兩個方面:首先,績效考核在企業(yè)內創(chuàng)造了一種優(yōu)勝劣汰的壓力環(huán)境,它必然會強化企業(yè)員工的競爭意識和自強意識,促使其設法提高自己的知識、技能及綜合素質,努力工作,從而提高工作效率;其次,績效考核將員工個人的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標結合與統(tǒng)一起來,也必然對企業(yè)整體績效的提高發(fā)揮積極的作用。
二、績效考核的內容和標準
(一)績效考核內容
績效考核內容是對企業(yè)員工工作任務的界定,它明確回答了企業(yè)員工在績效考核期內應該完成什么樣的工作,具體包括績效考核項目和績效考核指標兩個部分。
●績效考核項目:是指績效考核的維度,即要從哪些方面對企業(yè)員工進行考核,它指明了績效考核內容的范圍。當前,企業(yè)對員工的績效考核主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個考核項目。
●績效考核指標:是指績效考核項目的具體內容,是對績效考核項目的細化和分解。可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力、決策行動能力等。
■對工作業(yè)績考核項目指標的設定,要從工作的數量、質量、成本、時間四個方面來考慮;
■對工作能力和工作態(tài)度兩個考核項目指標的設定,則要具體情況具體分析,根據各個職位的不同工作內容具體設定不同的指標。
(二)績效考核標準
績效考核標準是關于企業(yè)員工工作任務在數量和質量方面的要求,它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準,是績效考核指標的進一步量化或具體描述。
必須充分注意以下幾個問題:
一是績效考核標準必須明確、具體、清楚,不能含糊不清,應盡量使用量化標準。
二是績效考核標準必須適度,一方面要有一定的難度,另一方面經過努力又可以達到。
三是績效考核標準必須具有可變性,一方面,對于同一個員工來說,在不同的績效考核周期,隨著外部環(huán)境的變化,績效考核標準也要有相應的變化;另一方面,對于不同的員工來說,即使在同樣的績效考核周期,由于工作環(huán)境的變化,績效考核標準也可能發(fā)生相應的變化。
三、績效考核的步驟與方法
(一)績效考核的步驟(熟悉)
1.績效考核的準備階段:這一階段的主要任務是制訂績效考核計劃和做好技術準備工作。
2.績效考核的實施階段:這一階段的主要任務是績效溝通與績效考核評價。
(1)績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協(xié)商,它貫穿于績效考核的整個周期內和整個過程中。
●通過溝通確定績效目標。
●進入考核實施階段后,績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標的情況進行了解,給予必要的督促、指導和建議,幫助他們克服困難,實現績效目標。
(2)績效考核評價??冃Э己嗽u價從狹義上說,是指在一定的考核周期結束時,選擇相應的考核主體和考核方法,收集和整理相關信息,對組織成員完成績效目標的情況作出整體考核和綜合評價的過程。
績效考核評價主體 | 上級、同事、下級、本人和客戶五類 |
考核方法 | 多種,后續(xù)介紹 |
3.績效考核結果的反饋
4.績效考核結果的運用
(二)績效考核的方法
名稱 | 涵義 | 適用情況 | 優(yōu)缺點 |
1.民主評議法 | 在聽取考核對象個人的述職報告的基礎上,由考核對象的上級主管、同事、下級以及與其有工作關系的人員,對其工作績效作出評價,然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結果。 | 企業(yè)中層和基層管理人員 | ●優(yōu)點:民主性強、操作程序比較簡單、容易控制; ●缺點:有人為因素導致的評價偏差。 |
2.書面鑒定法 | 考核者以書面文字的形式對考核對象作出評價的方法。 | 初、中級專業(yè)技術人員和職能管理人員 | ●優(yōu)點:明確靈活、反饋簡潔 ●缺點:只涉及總體,缺乏精確的維度和衡量標準,只有定性分析沒有量化的數據,所以很難進行相互比較,也無法作為人事決策的可靠依據。 |
3.關鍵事件法 | 通過觀察,用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的 重大和關鍵性的事件和行為。 【關鍵事件】首先必須是具體的事件或行為,而非某種品質或能力的評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的,也可以是壞的和無效的;它對工作績效的影響是重要的而不是一般的;對它的記錄 是長期的而不是短期的。 | 優(yōu)點:考核結果以事實為依據,說服力強,也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。 缺點:缺少唯一的考核標準,因此考核結果難以進行橫向比較,因而不適于為員工的獎勵分配提供依據。 | |
4.比較法 | 將一名員工的工作績效與其他員工進行比較,進而確定其績效水平的考核方法。 (1)直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據進行評價,將考核對象從績效最高者到績效最低者排出一個順序來。 (2)交替排序法??己苏呦葟乃械目己藢ο笾羞x出最好和最差的兩名,然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名,以此類推,直至全部人員的順序排定。 (3)一一對比法。即考核者根據考核標準,將每個被考核者一一與其他被考核者結對進行比較,并分出每次比較中的績效水平較高者和績效水平較低者。在所有一一對比完成后,統(tǒng)計每一名被考核者獲得的績效水平較高者次數,就可以排出一個總排序。 | 只適用于被考核者人數較少的情況 | |
5.量表法 | 把績效考核的指標和標準制作成量表,根據量表對考核對象的工作績效進行考核的方法。 (1)評級量表法。 (2)行為錨定評價法。 |
【例題5?單選題】某公司獎勵年終績效考核前3名的員工5萬元,該公司主要是利用績效考核的( )。(2011年)
A.協(xié)調功能
B.溝通功能
C.監(jiān)控功能
D.激勵功能
『正確答案』D
『答案解析』本題考查績效考核的激勵功能??冃Э己说母灸康脑谟诖龠M員工完成績效目標,增進績效。給員工物質激勵的績效考核可以激發(fā)員工的積極性,促使員工更加積極、主動、規(guī)范地完成績效目標。
【例題6?單選題】在績效考核中,貫穿于績效考核整個周期的活動是( )。(2011年)
A.選擇考核方法
B.績效溝通
C.制定考核計劃
D.反饋考核結果
『正確答案』B
『答案解析』本題考查績效考核的實施階段??冃贤ㄊ侵竾@員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協(xié)商,它貫穿于績效考核的整個周期內和整個過程中。
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第三節(jié) 薪酬管理
一、薪酬的概念、構成與功能
(一)薪酬的概念與構成(掌握)
薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。
經濟性薪酬 | 直接薪酬: 是以貨幣形式支付的報酬 | 基本薪酬 | 基本薪酬是企業(yè)依據員工的職位、級別、能力和工作結果支付給員工的比較穩(wěn)定的報酬,是員工工作收入的主要部分。 |
補償薪酬 | 補償薪酬是企業(yè)對員工非正常工作時間、特殊或困難工作條件下額外的勞動付出和承擔工作風險所給予的報酬,主要包括加班費、津貼、補貼等形式。 | ||
激勵薪酬 | 激勵薪酬(可變薪酬)是企業(yè)為激勵員工更有成效地勞動或愿意為企業(yè)提供更長時間的服務支付給員工的報酬,主要指獎金、員工持股、員工分紅、經營者年薪制與股權激勵等形式。 ●相對于基本薪酬和補償薪酬的穩(wěn)定性特點而言,激勵薪酬具有可變和浮動的特點。 | ||
間接薪酬 | 是企業(yè)給予員工的一般不直接以貨幣形式發(fā)放,但可以轉化為貨幣或可以用貨幣計量的各種福利、待遇、服務和消費活動,也稱福利薪酬或員工福利。 | ||
非經濟性薪酬 | 是指無法用貨幣等手段衡量的由于企業(yè)的工作特征、工作環(huán)境和企業(yè)文化帶給員工的愉悅的心理效用。 |
(二)薪酬的功能(了解)
薪酬的功
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