2010年11月二級物流師真題主觀題部分附參考答案

　　一、情景問答題：(請簡要回答下面的問題。本類題型共6道小題40分。)

　　1、 國內(nèi)某民營汽車生產(chǎn)廠生產(chǎn)大型客車，包括長途旅行客車和城市公共汽車等。由于客戶根據(jù)其城市規(guī)模的要求，對客車和公共汽車的設(shè)計要求不盡相同，生產(chǎn)過程中很少有大批量完全相同的客車的生產(chǎn)任務(wù)，這家企業(yè)為了提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，曾經(jīng)參觀了外資企業(yè)的汽車生產(chǎn)線。例如豐田汽車，希望能從中借鑒到有價值的管理方法，但是參觀結(jié)束后的討論會上，各部門經(jīng)理有一個共識。那就是豐田公司的經(jīng)驗只能是在理論上借鑒，而不能有實質(zhì)性的參考。請問為什么這些部門經(jīng)理有這樣的看法，你的觀點是什么?(7分)

　　答案：生產(chǎn)方式包括備貨型生產(chǎn)、按訂單裝配、按訂單生產(chǎn)、按訂單設(shè)計。而豐田汽車公司并不是以上的生產(chǎn)方式，豐田采用了JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)方式，保持了物料流與信息流在生產(chǎn)中的同步，消除一切無效的勞動與浪費，但這種生產(chǎn)方式對企業(yè)的要求極高，也不屬于常見的四種生產(chǎn)方式的任何一種。因此各部門經(jīng)理有一個共識，那就是豐田公司的經(jīng)驗只能是在理論上借鑒，而不能有實質(zhì)性的參考。

　　2、 在一次企業(yè)物流經(jīng)理的座談會上，來自不同企業(yè)的物流經(jīng)理們互相交流自己的工作經(jīng)驗和體會。其中某生產(chǎn)企業(yè)的物流經(jīng)理說他們的日常工作中最重要的一項工作就是管理供應(yīng)商。包括采購訂單的下達、產(chǎn)品的接收與檢驗以及負(fù)責(zé)審核貨款的支付。與會的很多物流經(jīng)理都覺得很驚恐 ，認(rèn)為這不是企業(yè)采購部門的事情嗎?怎么會是物流部門的工作呢?物流應(yīng)該只管理運輸、倉庫以及生產(chǎn)配送的事情就可以了。怎么會管理供應(yīng)商呢?請你對這些問題給予解釋、糾正他們對生產(chǎn)物流的狹義理解。(7分)

　　答案：管理供應(yīng)商的工作應(yīng)該是物流部門的工作，物流不僅僅是管理運輸、倉庫以及生產(chǎn)配送的事情，也包括管理供應(yīng)商。生產(chǎn)物流的范圍是非常廣泛的，在經(jīng)濟學(xué)中生產(chǎn)是指投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，而在生產(chǎn)管理學(xué)中生產(chǎn)是一切社會組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。產(chǎn)業(yè)鏈中物流管理可以分為三個階段：供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流以及銷售物流。企業(yè)在采購工作完成后，待供應(yīng)商進入穩(wěn)定的合作階段后，可以將具體的供應(yīng)商管理的各種工作移交給物流部門，由物流部門進行具體管理。

　　3、 A企業(yè)對于銷售的預(yù)測采用指數(shù)平滑法，預(yù)測的準(zhǔn)確程度還是令人滿意的。B企業(yè)的生產(chǎn)計劃員一直為他們預(yù)測不準(zhǔn)而頭疼，聽說A企業(yè)的情況后，專程拜訪A企業(yè)的計劃人員，學(xué)習(xí)了指數(shù)平滑法具體使用方法，回到企業(yè)開始使用，經(jīng)過幾個月的比較，發(fā)現(xiàn)預(yù)測精度沒有改善，B企業(yè)的計劃員就懷疑是不是自己的計算過程中出錯了，但是反復(fù)檢查并沒有發(fā)現(xiàn)出錯。那么，你認(rèn)為B企業(yè)的預(yù)測不準(zhǔn)可能是什么原因，并給出理由。(6分)

　　答案：指數(shù)平滑法提供了一種常規(guī)地更新預(yù)測值的例行方法。新預(yù)測值=老預(yù)測值+a×(銷售量-老預(yù)測)，a的取值不同會影響預(yù)測的效果，若a值較低，老預(yù)測成為新預(yù)測的控制因素，實際銷售量的影響很小，變化趨勢不能被很快檢出，若a值較高，預(yù)測將尖銳地反應(yīng)銷售中的變化，事實上倘若需求有較大的隨機波動時，預(yù)測將是高度不穩(wěn)定的，因此B企業(yè)采用指數(shù)平滑法后，發(fā)現(xiàn)預(yù)測精度沒有改善。

　　4、亞馬遜網(wǎng)上書店的總部位于美國西雅圖，原本只在當(dāng)?shù)卦O(shè)有一座配送倉庫。隨著公司業(yè)務(wù)向全美各地的高速拓展，倉儲設(shè)施匱乏成為公司發(fā)展的瓶頸，于是亞馬遜公司在全美各主要市場新建了一系列配送倉庫。并且每當(dāng)新建一座倉庫，公司都要對全部設(shè)施重新做需求供給分析。請問亞馬遜網(wǎng)上書店這樣做的主要目的可能是什么?(7分)

　　答案：亞馬遜公司新建倉庫時對全部設(shè)施重新做需求供給分析可以更好地進行倉庫管理方案設(shè)計，具體包括儲位需求設(shè)計、入庫流程設(shè)計、出庫流程設(shè)計、揀貨策略設(shè)計、倉庫盤點方案設(shè)計、動線設(shè)計、需求空間設(shè)計等，可以明確需要多大的存儲空間以及商品應(yīng)該存放在倉庫的何種位置，進而估算出倉庫總需求面積，提高倉庫利用率

　　5、萬達物流公司是一家擁有20000多平米倉庫的物流企業(yè)。主要從事倉儲和區(qū)域配送服務(wù)。其儲存和配送的產(chǎn)品全部為快速消費品。公司市場部的王經(jīng)理聽說許多物流企業(yè)開展了一項“倉單質(zhì)押融資”的業(yè)務(wù)很受客戶歡迎，還能促使公司的業(yè)務(wù)量增加，所以，王經(jīng)理也希望公司能開展這項業(yè)務(wù)，并準(zhǔn)備和相關(guān)銀行洽談。你認(rèn)為萬達物流公司目前推開展“倉單質(zhì)押融資”業(yè)務(wù)嗎?為什么?(7分)

　　不適合開展“倉單質(zhì)押融資”業(yè)務(wù)

　　倉單質(zhì)押對抵押物有要求：無形損耗小，不易變質(zhì)，易于長期保管;市場價格穩(wěn)定，不易過時。倉單質(zhì)押多操作于鋼材，有色金屬，建材，石油化工產(chǎn)品等大宗貨物。該物流公司儲存和配送產(chǎn)品全部為快速消費品，因此不適合。

　　6、某物流企業(yè)為了提高企業(yè)的業(yè)務(wù)量，決定參加某個物流項目的招標(biāo)，但是由于該業(yè)務(wù)部的經(jīng)理王先生是第一次主持投標(biāo)，并不了解投標(biāo)的相關(guān)知識，請您幫他介紹一下企業(yè)物流投標(biāo)的主要內(nèi)容。(6分)

　　1.投標(biāo)一般性內(nèi)容：提案的基本目標(biāo);企業(yè)物流資源和優(yōu)勢介紹;企業(yè)物流服務(wù)模式;物流信息服務(wù)模式;服務(wù)報價

　　2.注意事項：提供物流服務(wù)績效考核指標(biāo)及考核辦法

　　對于特殊服務(wù)所需收取的合同外費用也需要明確提出，雙方確認(rèn)

　　如有可能，可提供幾套方案供客戶選擇

　　二、論述題：(本類題型共3道小題30分，每題10分)

　　1、請你談一談對“不同生產(chǎn)方式以及生產(chǎn)工藝中，生產(chǎn)物流管理所采用的方法和手段是不同的?！边@句話的理解。

　　答案：“不同生產(chǎn)方式以及生產(chǎn)工藝中，生產(chǎn)物流管理所采用的方法和手段是不同的?！边@句話具體是說不同的生產(chǎn)方式?jīng)Q定了物料管理中庫存管理的方式的不同，而不同的生產(chǎn)工藝決定了不同的管理控制技術(shù)的應(yīng)用。

　　生產(chǎn)方式包括備貨型生產(chǎn)、按訂單裝配、按訂單生產(chǎn)、按訂單設(shè)計。備貨型生產(chǎn)產(chǎn)品有庫存，按訂單裝配只有較少的零部件庫存，基本沒有產(chǎn)成品庫存，按訂單生產(chǎn)與按訂單設(shè)計即使是零部件庫存也很少。不同的生產(chǎn)方式主生產(chǎn)計劃的最終項目也不同。

　　生產(chǎn)工藝包括流水生產(chǎn)、離散制造、項目生產(chǎn)，采用不同生產(chǎn)工藝的生產(chǎn)物流管理的難度和復(fù)雜性有很大的不同。

　　2、王經(jīng)理是一家工程機械廠的物流經(jīng)理。該廠在生產(chǎn)過程中嚴(yán)格控制庫存并盡量降低庫存，原材料和零配件庫存量一直很低。然而自2007年底到2008年上半年，國際和國內(nèi)鋼材等原材料價格大漲。導(dǎo)致該廠原材料和零配件采購成本大幅上升，遭受很大損失;另一方面又造成供應(yīng)緊張，生產(chǎn)大受影響。因此，王經(jīng)理認(rèn)為，老師和教科書上有關(guān)要降低庫存量、甚至零庫存的觀點是一種誤導(dǎo)，是錯誤的。

　　對王經(jīng)理的這種觀點你是什么看法，請闡述你的理由。

　　答案：王經(jīng)理的觀點是不對的。

　　(1)按正常生產(chǎn)降低庫存，可采用定期定貨或定量定貨方法，以經(jīng)濟訂貨批量定貨，但是這種方法是有條件的，如需求速率保持不變，貨物的補充瞬時完成，單位貨物的價格、運輸費用固定。

　　(2)當(dāng)單位貨物的價格發(fā)生變化時，原材料和零配件采購不能以滿足穩(wěn)定的生產(chǎn)庫存的要求進行。根據(jù)庫存的目的不同，有不同的庫存類型，如周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存、促銷庫存等，正常生產(chǎn)過程的采購庫存是滿足生產(chǎn)周轉(zhuǎn)庫存的需要，當(dāng)預(yù)測原材料和零配件漲價時，可根據(jù)安全庫存的需求，確定增加采購庫存。

　　(3)庫存管理要針對不同情況和條件，進行分析，可采用一些方法降低庫存風(fēng)險，如采用戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)商掌握庫存等。

　　3、 近些年，隨著我國物流業(yè)快速發(fā)展，信息技術(shù)在物流業(yè)應(yīng)用越來越廣泛，許多物流企業(yè)都比較重視信息化工作。請闡述物流企業(yè)信息化的原則。

　　答：物流企業(yè)信息化建設(shè)的最終目的是為了幫助物流企業(yè)解決現(xiàn)有問題，提升物流企業(yè)的競爭力，因此物流企業(yè)的信息化建設(shè)不能違背這個基本意愿，因此物流企業(yè)信息化的原則包括：

　　1. 圍繞信息化的目的進行

　　物流企業(yè)在進行信息化建設(shè)時，要始終圍繞事先制定的信息化目標(biāo)進行，不能脫離這個目標(biāo)而盲目的追求物流信息的先進性，或者為了節(jié)省資金而降低信息化的功能。

　　2. 注重效益原則

　　物流企業(yè)信息化本身就是為了提高自身競爭力，獲得更好的效益，因此物流企業(yè)在進行信息化的時，要注意自身效益的實現(xiàn)，不僅包括短期效益，還要包括企業(yè)長期效益和社會效益

　　3注重成本原則

　　物流企業(yè)濟寧信息化時，要注意合理控制物流信息化項目成本，避免因項目成本的不斷增加導(dǎo)致項目的失敗

　　4.整體與局部原則

　　物流企業(yè)在實施信息化時，要以整體效益為目標(biāo)，在物流管理中，存在許多的效益背反問題，在遇到這些問題時，要優(yōu)先考慮整體效益，同時，物流整體目標(biāo)是各個局部目標(biāo)的集合，因此，做好整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào)，是物流企業(yè)進行信息化建設(shè)的關(guān)鍵。

　　三、綜合案例題：(請結(jié)合提供的案例回答問題。共1題30分)

　　西邦公司是華東地區(qū)的一家熱水器制造企業(yè)。雖然該公司技術(shù)比較先進，產(chǎn)品質(zhì)量好，品種系列比較全，但在進入市場初期的1998年，由于對該品牌比較陌生，加之國內(nèi)熱水器市場競爭比較激烈，銷售量比較小，各種型號總共年銷量不到40000臺。西邦公司為了迅速擴大市場、提高銷售量，所以采用了“廣開渠道，大量鋪貨”的策略。在北京、上海、廣州、武漢、成都等五個中心城市，設(shè)立了自己的區(qū)域銷售分公司。在當(dāng)時不適合或暫時沒有設(shè)立銷售分公司的其它20多個省會城市，都是采用在當(dāng)?shù)貙ふ掖砩痰男问絹礓N售。在銷售物流方面，采用分段負(fù)責(zé)、各自承擔(dān)的方式，總部在接到各銷售分公司和代理商的要貨申請后，根據(jù)各自的銷售情況或授信額度，直接從位于華東地區(qū)的工廠發(fā)貨，主要以公路和鐵路運輸?shù)姆绞剑紶栆矔捎每者\的方式，運輸商由總部確定，費用由總部承擔(dān)，各銷售分公司和代理商都是分別獨立，除了負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)氐匿N售外，還負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐呐渌?、安裝和售后服務(wù)等。這些貨物發(fā)到各銷售分公司和代理商后，都?xì)w各銷售分公司、代理商管理和支配，所以他們在當(dāng)?shù)囟荚O(shè)有規(guī)模大小不等的倉庫，保存和管理著包括正品機、樣機、配件、輔料、贈品和不良品等上百個品種。

　　兩年以后，西邦公司熱水器產(chǎn)品在國內(nèi)的年銷售量達到90000臺。并且，市場特點也發(fā)生很大變化，客戶除對產(chǎn)品質(zhì)量的要求外，對服務(wù)器質(zhì)量要求也很高，公司對滿足這些服務(wù)要求感到難度越來越大。此外，公司總部對銷售物流還發(fā)現(xiàn)很多問題，其中比較大的問題有幾個。

　　一是許多地區(qū)經(jīng)常發(fā)生斷貨，并且補貨速度慢、成本高。尤其是西部地區(qū)。距離該公司總部工廠比較遠(yuǎn)，雖然與斷貨地區(qū)相鄰的分公司或代理都有相應(yīng)的品種型號。但包括該公司總部在內(nèi)相互之間卻無權(quán)調(diào)用，所以只有從工廠直接發(fā)貨。由于距離遠(yuǎn)而批量小，要貨又比較急。 造成補貨速度慢且成本高。

　　二是退貨率居高不下，與公司3%以內(nèi)的退貨率目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。一個典型的例子是在某個地區(qū)，年銷售2500臺左右，而退貨率達到12%左右。在這些退貨當(dāng)中，由于產(chǎn)品質(zhì)量原因造成的比例極小，往往是因為對當(dāng)?shù)厥袌霭盐詹粶?zhǔn)或積壓過久而退貨。大量退貨給公司造成很大損失，公司管理層雖然很不情愿，但又缺乏控制的手段。尤其在銷售比較好的地區(qū)，該公司總是因不愿或不敢得罪代理商而只好接受那些不應(yīng)該接受的退貨。

　　三是物流相關(guān)成本太高。除了由于各分公司要購買配送車輛、租用倉庫，招聘物流人員等這些顯性的物流成本外，還有在各銷售分公司和代理商的倉庫中保有的大量庫存是另一個驚人的隱形成本。并且公司對這些具體的庫存量不能及時掌握。

　　四是存在管理漏洞，使公司面臨財務(wù)風(fēng)險。有分公司經(jīng)理就在當(dāng)?shù)匾杂H屬的名義開了一家該品牌熱水器的專賣店，專賣店沒有支付任何的貨款就可以拿到貨，并且銷售的貨款可以長期占用，滯銷或賣不出去的熱水器又可以無條件退貨。后來公司總部通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不只是一個分公司有這種情況，使公司總部意識到問題很嚴(yán)重。

　　考慮到業(yè)務(wù)的發(fā)展和物流中存在的問題，公司高層擬引入第三方物流公司，通過第三方物流公司提供“一體化”的全程物流服務(wù)重新構(gòu)建銷售物流體系。

　　針對這些方面，請回答：

　　1、 你認(rèn)為西邦公司擬通過第三方物流公司提供“一體化”的全程物流服務(wù)來重新構(gòu)建銷售物流體系的想法是否可行?為什么?

　　2、 設(shè)定客戶服務(wù)水平和服務(wù)成本分析/物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計：配送中心數(shù)量、位置和大小、配送中心覆蓋的服務(wù)半徑

　　3、 如果你是西邦公司選中的第三方物流公司的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理，請你幫忙設(shè)計一套新的銷售物流體系。

　　(1)管理流程：產(chǎn)品屬性、渠道屬性、營業(yè)規(guī)模、流量估計

　　(2)管理模式：

　　(3)組織結(jié)構(gòu)：庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略設(shè)計;物流信息系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計;物流增值服務(wù)流通加工設(shè)計

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