2013年經(jīng)濟(jì)師考試(中級人力資源)復(fù)習(xí)資料:薪酬管理

　　點(diǎn)擊查看：2013年經(jīng)濟(jì)師考試《中級人力》預(yù)習(xí)匯總

　　一、薪酬的作用

　　(一)對員工方面的作用

　　1.基本生活保障

　　2.心理激勵(lì)功能(薪酬是企業(yè)和員工之間的一種心理契約)

　　3.個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)

　　(二)對企業(yè)方面的作用

　　1.改善經(jīng)營績效

　　2.塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化

　　3.支持企業(yè)變革

　　二、戰(zhàn)略性薪酬管理

　　企業(yè)戰(zhàn)略的二個(gè)層次：發(fā)展戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)、經(jīng)營戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)

　　(一)適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

　　1.成長戰(zhàn)略(關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等內(nèi)容)

　　分二種：內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略

　　短期內(nèi)提供相對較低的基本薪酬

　　長期實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃

　　2.穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略(強(qiáng)調(diào)市場份額或運(yùn)營成本)

　　薪酬決策集中度比較高。

　　從薪酬結(jié)構(gòu)上看，基本薪酬和福利所占的比重較大;

　　從薪酬水平上看，長期薪酬不會太大增長，宜采用市場跟隨或略高于市場水平的薪酬。

　　3.收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略

　　此戰(zhàn)略一般在企業(yè)運(yùn)作相對較為困難的前提下使用。

　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績往往與員工收入掛鉤，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上，基本薪酬所占比例相對較低。

　　(二)適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理

　　1.創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　(以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品市場的領(lǐng)袖地位和客戶滿意度)

　　薪酬獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)方法創(chuàng)新

　　其基本薪酬以勞動(dòng)力市場的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平

　　2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或成本最低戰(zhàn)略(強(qiáng)調(diào)效率最大化、成本最小化)

　　從薪酬結(jié)構(gòu)上看，獎(jiǎng)金所占的比重較大

　　從薪酬水平上看，薪酬以競爭對手的薪酬為準(zhǔn)

　　3.客戶中心戰(zhàn)略(注重提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來贏得競爭優(yōu)勢)

　　強(qiáng)調(diào)客戶滿意度

　　一方面根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量來支付薪酬，另一方面根據(jù)客戶對員工及員工群體所提供服務(wù)的評價(jià)來支付獎(jiǎng)金。

　　(三)全面薪酬管理(了解)

　　定義：是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)性的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。

　　特征：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

　　建立步驟：

　　第一步，評價(jià)薪酬的含義;

　　第二步，制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策;

　　第三步，執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策;

　　第四步，對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價(jià)。

　　三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)的步驟

　　(一)明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)(進(jìn)行薪酬決策的前提條件)

　　(二)工作分析及職位評價(jià)

　　職位評價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。

　　(三)薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。

　　(四)確定薪酬水平

　　(五)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　(六)薪酬預(yù)算與控制

　　四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

　　(一)確定薪酬等級數(shù)量及級差

　　(1)恒定絕對級差法

　　(2)變動(dòng)級差法

　　(3)恒定差異比率法

　　(4)變動(dòng)差異比率法

　　1.恒定絕對級差法

　　即各職位等級中的最高點(diǎn)之間的差相等。

　　2.變動(dòng)級差法

　　即職位等級越高，相鄰的兩個(gè)職位等級的最高點(diǎn)之間的差異就越大。

　　3.恒定差異比率法

　　即絕對級差與下一職位等級最高點(diǎn)之間的比例是恒定的。

　　4.變動(dòng)差異比率法

　　即職位等級越高，相鄰的兩個(gè)職位等級之間的差異比率越大。

　　(二)確定薪酬變動(dòng)范圍與薪酬變動(dòng)比率

　　1.薪酬變動(dòng)范圍(是某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對差距)

　　2.薪酬變動(dòng)比率(指同一薪酬等級內(nèi)部最高值與最低值之間的比率)

　　(三)確定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度

　　1.薪酬區(qū)間的中值

　　2.比較比率

　　通常用來表示員工實(shí)際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關(guān)系。

　　它反映了員工群體或企業(yè)的薪酬在勞動(dòng)力市場上的狀況，企業(yè)的薪酬比較比率低于100%時(shí)，說明其提供的薪酬低于市場平均水平，不利于吸引人才。當(dāng)薪酬區(qū)間的比較比率用于員工個(gè)人時(shí)，指某位員工實(shí)際獲得的薪酬與相應(yīng)的薪酬等級的中值的比值，它反映了該員工在相應(yīng)的薪酬區(qū)間的地位，當(dāng)比較比率等于100%時(shí)，說明該員工的薪酬為相應(yīng)的薪酬等級的中值。員工個(gè)人的薪酬比較比率取決于員工的績效、技能和資歷。

　　3.薪酬區(qū)間滲透度

　　定義：是考察員工薪酬水平的一個(gè)工具，是員工的實(shí)際基本薪酬與區(qū)間的實(shí)際跨度之間的關(guān)系，反映了員工在其所在的薪酬區(qū)間中相對位置。

　　公式：薪酬區(qū)間滲透度=(實(shí)際基本薪酬-區(qū)間最低值)/(區(qū)間最高值-區(qū)間最低值)

　　(四)確定相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊

　　從理論角度來說，薪酬等級之間的交叉程度取決于兩個(gè)因素：一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動(dòng)比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。

　　區(qū)間中值級差是指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異。公式：PV=FV/(1+i)n 其中，PV表示最低薪酬等級的區(qū)間中值，F(xiàn)V表示最高薪酬等級的區(qū)間中值，n表示等級數(shù)量，i表示級差。因此，薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小;反之，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。

　　五、新的薪酬體系的應(yīng)用

　　難點(diǎn)在于如何解決動(dòng)態(tài)薪酬體系的變動(dòng)問題

　　盡可能保證職位薪酬水平不降低

　　“紅圈職位”指變動(dòng)后的新的薪酬水平低于原有薪酬職位水平。

　　如果一旦出現(xiàn)紅圈職位現(xiàn)象，必將導(dǎo)致受損職位上員工的情緒不滿，從而影響其內(nèi)在動(dòng)力，導(dǎo)致工作效率降低，企業(yè)職位效能競爭力下降。解決思路：不降低原有職位薪酬，臨時(shí)增加短期補(bǔ)償措施，如增加臨時(shí)性的動(dòng)態(tài)津貼或補(bǔ)助以及暫時(shí)保留工資等形式，同時(shí)，盡快找出員工與職位之間的匹配缺陷，加以有效、針對性的培訓(xùn)，以增強(qiáng)和提高員工勝任本職崗位的速度與效能，從而解決新舊薪酬水平的差異變化。以上為老員工同職位變化思路，對新員工則直接使用新薪酬水平即可。

　　編輯推薦：?2013年經(jīng)濟(jì)師考試《中級人力》預(yù)習(xí)：ERG理論