2014年招標(biāo)師考試輔導(dǎo)資料項目管理講義第三章1

　　3.1.4 工程建設(shè)項目管理模式

　　(1)管理模式的產(chǎn)生與意義

　　項目管理模式：是指工程建設(shè)項目的內(nèi)部參與方主要有業(yè)主、設(shè)計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構(gòu)成了現(xiàn)代工程建設(shè)項目內(nèi)部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)的管理工作，并相互進(jìn)行，經(jīng)過長期的項目管理實(shí)踐，在工程建設(shè)投資與來之不易界形成了界定四方管理關(guān)系的若干約定俗成的原則，這一規(guī)則可以清晰地用項目管理的組織架構(gòu)圖表達(dá)出來。工程建設(shè)項目管理模式的產(chǎn)生對項目管理學(xué)來講具有重大的意義

　　(2)工程建設(shè)管理的實(shí)施方法

　　1 線性順序法，也稱作傳統(tǒng)的項目實(shí)施過程，這一實(shí)施過程的特點(diǎn)是明確劃分工程項目設(shè)計、招標(biāo)采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進(jìn)行下步工作

　　2 快速路徑法，也稱作復(fù)雜的項目實(shí)施過程，這一實(shí)施過程的特點(diǎn)是考慮到了設(shè)計(深化設(shè)計)或施工圖設(shè)計過程在技術(shù)上的可分割性，或者說設(shè)計子過程(如結(jié)構(gòu)設(shè)計與機(jī)電設(shè)計、地下結(jié)構(gòu)設(shè)計與地上結(jié)構(gòu)設(shè)計)是可以分步驟實(shí)施的過程，相應(yīng)工程的采購與施工也是可以分步驟實(shí)施的這就是較好地利用了可在早期完成的設(shè)計成果并立即開展相應(yīng)工程的招投標(biāo)與施工，如此實(shí)施可明顯地縮短項目總的實(shí)施周期，但其風(fēng)險與弊端也是顯而易見的：由于設(shè)計過程被分割往往是早期施工已經(jīng)開始，后期設(shè)計仍在進(jìn)行，一旦產(chǎn)生設(shè)計錯誤，造成設(shè)計的調(diào)整與變更，必然導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實(shí)施管理的風(fēng)險，運(yùn)用它也是約束、有限度的。

　　(3)工程建設(shè)項目常見的管理模式

　　1 傳統(tǒng)管理模式(DBB)的特點(diǎn)是：

　　A 業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標(biāo)并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與

　　供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

　　B 該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

　　C 項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨(dú)立出來，往往由參與項目前期策劃或設(shè) 計管理的專業(yè)管理公司承擔(dān)，以確保項目管理達(dá)到較高水平。

　　D 由于國外多基于擴(kuò)大初步設(shè)計深度的招標(biāo)圖進(jìn)行施工招標(biāo)并由承包商在駐地工程師指導(dǎo)下進(jìn)行施工圖設(shè)計，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設(shè)計時，可根據(jù)計劃進(jìn)度的要求分輕重緩急依次進(jìn)行，這就是在一定程度上運(yùn)用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。

　　E 該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴(yán)格審批的情況。

　　2 建造模式(CM)的特點(diǎn)是：

　　A 與過去那種招標(biāo)用設(shè)計圖紙全部完成之后才集合進(jìn)行一次性招標(biāo)的傳統(tǒng)項目模式

　　(DBB)不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路法。

　　B 由業(yè)主及業(yè)委托書的CM與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

　　C CM經(jīng)理在工程設(shè)計階段就參與項目的管 理;

　　D 在施工階段CM經(jīng)理負(fù)責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作;

　　E 業(yè)主與各個設(shè)計、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同是承包合同關(guān)系;

　　F CM模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期;

　　G CM模式下的合同工方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，往往均由具有相當(dāng)管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出經(jīng)理來擔(dān)任。

　　H 在國外，業(yè)主采用建造管理模式(CM)取代傳統(tǒng)管理模式(DBB);

　　3 管理承包模式(MC)

　　MC模式與CM模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點(diǎn)，但在管理體系上又與其存在如下不同：

　　A MC 模式下的核心參與者不是一般意義上的CN經(jīng)理，而是管理承包商;

　　B 項目管理的風(fēng)險承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商(MC);

　　C 一般來講，業(yè)主均要求管理承包商(MC)提出保證最大工程費(fèi)用作為承包基數(shù);

　　D 一般來講，(MC)是有很高質(zhì)量信譽(yù)的咨詢公司;

　　管理承包模式(MC)在國內(nèi)較典型的運(yùn)用就是目前廣泛施行的政府工程代建制

　　4 設(shè)計采購建造模式(EPC)特點(diǎn)是：

　　A 減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，從而危險了承包商因招標(biāo)圖紙出現(xiàn)錯誤進(jìn)行索賠的權(quán)力;

　　B 業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設(shè)計在內(nèi)的方案設(shè)計圖紙招標(biāo)，在選定設(shè)計采購建造總承包商時，將其投標(biāo)時所做方案設(shè)計優(yōu)化水平及擴(kuò)大初步設(shè)計的優(yōu)勢，作為主要評估因素，這樣可利用投標(biāo)人的資源進(jìn)行設(shè)計的優(yōu)化，從而大大降低總的工程造價。

　　C 由于工程設(shè)計方就是施工方，所以可以在工程設(shè)計中采用更多先進(jìn)可行的施工技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。

　　D EPC模式雖然具有頗多優(yōu)點(diǎn)，但在運(yùn)用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限;

　　E EPC模式還是諸多派生性工程項目管理模式的載體;

　　F EPC模式及方法同樣適用于一些并不處在總承包層面的設(shè)計施工一體化專業(yè)工程;

　　G EPC模式在國內(nèi)國外的運(yùn)用沒有大的不同，所不同的只是其中招標(biāo)圖紙達(dá)到的設(shè)計深度;

　　5 設(shè)計+管理模式(D+M)

　　原本是國外工程項目的管理模式，但只要處理好承擔(dān)相應(yīng)角色的單位具有相應(yīng)能力與資質(zhì)的問題，它便可以直接在國內(nèi)運(yùn)用。

　　6 自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式

　　在國內(nèi)仍得到極廣泛的采用，特點(diǎn)是：

　　A 從其承發(fā)包體系上講，接近開CM模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

　　B 業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計單位與某些專業(yè)咨詢單位但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為CM經(jīng)理人。

　　7 委托代理管理模式

　　這一模式應(yīng)用于國內(nèi)各類工程建設(shè)項目。其特點(diǎn)：

　　A 項目公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。

　　B 項目管理公司承擔(dān)了相當(dāng)部分重要專業(yè)分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式(DBB)那樣由施工總承包承擔(dān)絕大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。

　　C 項目管理公司雖然承擔(dān)了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握;

　　D 在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司需要按委托管理合同的約定承擔(dān)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的責(zé)任，并在違約情況下承擔(dān)以管理費(fèi)為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任。

　　項目管理模式的形成和發(fā)展在總體上取決于工程建設(shè)項目技術(shù)構(gòu)成的復(fù)雜，工程規(guī)模的擴(kuò)大，市場的成熟及社會分工的細(xì)化，但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項目技術(shù)構(gòu)成的特點(diǎn)，參加項目的設(shè)計、施工、咨詢公司適應(yīng)不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況，正確選用最適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ綄⑹鬼椖康恼w管理實(shí)現(xiàn)最優(yōu)

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