如何開啟民營(yíng)企業(yè)員工繼任計(jì)劃

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　　第一步：明確企業(yè)愿景，確定核心能力

　　企業(yè)所需具備的核心能力應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密相連，也就是說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何決定了它所需具備的核心能力。例如，一家以顧客滿意度為導(dǎo)向的銀行，其核心能力當(dāng)然是要從客戶的角度思考問(wèn)題，充分了解他們的需求，并不斷根據(jù)客戶的需求變化而提供整體解決方案。但如果是一家以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銀行，其核心能力可能就更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新，調(diào)研與開發(fā)的能力，以及產(chǎn)品優(yōu)先上市的能力等。

　　而企業(yè)的核心能力只有轉(zhuǎn)化為對(duì)內(nèi)部各類崗位和崗位上的人員的要求，確保合適的人在合適的崗位上通過(guò)合適的能力做合適的事情，才能發(fā)揮積極作用。因此，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)清楚認(rèn)識(shí)到自身的使命與愿景，并且對(duì)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略方向、重點(diǎn)舉措與目標(biāo)有了清晰的規(guī)劃后，才可能逐步思考以下一些問(wèn)題：需要具備怎樣的核心能力才能確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？如何吸引和保留住那些具備崗位能力的“對(duì)路的人才”？所以，實(shí)施員工繼任計(jì)劃的第一步就是明確企業(yè)的愿景，確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵成功因素，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異之處。

　　第二步驟：找準(zhǔn)繼任職位，細(xì)化個(gè)人能力要求

　　企業(yè)的核心能力好比是一臺(tái)強(qiáng)有力的機(jī)器所爆發(fā)出的巨大能量，而這股巨能是由多個(gè)部件的有效配合而積蓄出的合力，而某些關(guān)鍵性的部件更是起著不可忽視的作用。因此，我們要引發(fā)這股能量，保證整個(gè)“大機(jī)器”的正常運(yùn)行，必須要先找準(zhǔn)關(guān)鍵性的部件，并要保持它們始終處于最佳工作狀態(tài)。

　　企業(yè)要仔細(xì)思考一下內(nèi)部哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的作用？這些職位通常就是企業(yè)要確定的“關(guān)鍵性部件”，也是需要制定繼任計(jì)劃的職位。一般而言，這些職位在企業(yè)內(nèi)均屬于中高管理層或?qū)I(yè)技術(shù)崗位。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　當(dāng)確定了關(guān)鍵職位清單后，企業(yè)就可以根據(jù)核心能力模型進(jìn)一步明確每個(gè)職位的個(gè)人能力要求，包括管理能力、專業(yè)能力與價(jià)值觀三個(gè)方面，進(jìn)一步細(xì)化對(duì)在職人員行為指標(biāo)的要求，以使他們清楚該如何應(yīng)對(duì)本職的工作。

　　第三步驟：甄選繼任候選人，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)

　　在確定關(guān)鍵職位清單及在職人員能力要求后，企業(yè)就可以根據(jù)這些在內(nèi)部選材了。通常可以先要求內(nèi)部中層管理層推薦其直屬的高潛質(zhì)員工，并結(jié)合對(duì)其績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，最終確定進(jìn)入公司人才庫(kù)的員工名單。而繼任者備選對(duì)象就產(chǎn)生于這個(gè)人才庫(kù)中。

　　在進(jìn)一步甄選繼任者備選對(duì)象時(shí)，應(yīng)兼顧其原有崗位和職業(yè)背景，盡量選擇具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工。在挑選過(guò)程中，人力資源部應(yīng)與直屬部門管理層進(jìn)行深入討論，征詢多方意見，包括備選對(duì)象現(xiàn)直接上級(jí)、原上級(jí)、客戶等，對(duì)備選人進(jìn)行充分的評(píng)估，以清楚地了解他的能力、行為和業(yè)績(jī)，明確其發(fā)展?jié)摿Α４送?，在挑選繼任者備選對(duì)象時(shí)，還應(yīng)關(guān)注他們的行為是否符合公司整體文化的要求。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，通常繼任者備選人數(shù)應(yīng)是最終選定的繼任者人數(shù)的3倍。

　　第四步驟：建立候選人檔案，制定“有的放矢”的培養(yǎng)計(jì)劃

　　在明確繼任候選人后，企業(yè)必須為他們建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，以便有效跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績(jī)和能力的發(fā)展軌跡，并為他們指派老師，通過(guò)這一幫一的制度，給予他們有的放矢的指導(dǎo)，通過(guò)與其交流思想、助其拓展能力、提供個(gè)人發(fā)展建議等方式，輔助他們成長(zhǎng)。需要注意的是，在選取老師時(shí)，應(yīng)避免指派繼任候選人的上級(jí)，讓他們的崗位職能盡量錯(cuò)開，這樣才能開拓雙方的思維，促進(jìn)無(wú)障礙的溝通和交流。此外，針對(duì)一些關(guān)鍵的繼任候選人（對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)起到關(guān)鍵性影響的職位），通過(guò)人才測(cè)評(píng)中心的方式對(duì)其進(jìn)行評(píng)估、反饋和培訓(xùn)也是企業(yè)可以考慮的手段。

　　“十年樹木，百年樹人”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人才是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的最寶貴財(cái)富。因此，中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段必須未雨綢繆，充分具備在組織內(nèi)部培養(yǎng)后備軍，隨時(shí)準(zhǔn)備充實(shí)關(guān)鍵崗位的意識(shí)。只有這樣，才能讓企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。