警惕！戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)八大矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬是指通過(guò)提高勞動(dòng)力的技術(shù)水平來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬實(shí)踐，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種人力資源戰(zhàn)略措施。與傳統(tǒng)薪酬不同，面向未來(lái)的戰(zhàn)略導(dǎo)向是戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的根本指導(dǎo)思想。通過(guò)薪酬傳達(dá)下列信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段是什么？企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的關(guān)鍵崗位是什么？企業(yè)最看重員工哪些素質(zhì)？企業(yè)需要員工創(chuàng)造哪些績(jī)效？

　　在戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，圍繞如何有效地傳達(dá)上述信息，我們經(jīng)常會(huì)陷入八對(duì)矛盾。要很好地解決這些矛盾并不容易，需要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、崗位特征和員工特點(diǎn)等多種因素，做出適合本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和薪酬管理方式等薪酬決策。

　　一、崗位工資與技能工資的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬考慮的首要問(wèn)題是通過(guò)薪酬認(rèn)可員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，除了具備技能外，必須有崗位作為舞臺(tái)。崗位工資是根據(jù)不同崗位的價(jià)值大小支付不同標(biāo)準(zhǔn)的工資；技能工資是根據(jù)任職者的知識(shí)、技能水平高低支付不同標(biāo)準(zhǔn)的工資。前者是對(duì)事，只要有崗位，就有相對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)；后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技術(shù)身價(jià)。由于崗位的價(jià)值需要任職者來(lái)創(chuàng)造，所以同樣的崗位由不同的人來(lái)做，其創(chuàng)造的價(jià)值是不同的，因此任職者崗位工資的確定需要對(duì)其技能進(jìn)行評(píng)定；而有技能的任職者只有與相應(yīng)的崗位結(jié)合后，才能創(chuàng)造企業(yè)需要的績(jī)效。這就涉及到人與崗位的匹配問(wèn)題：崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求，技能工資則要求任職者在崗位上做出貢獻(xiàn)。因此，二者要有機(jī)結(jié)合，對(duì)不同職位，運(yùn)用崗位工資區(qū)分崗位價(jià)值差異；對(duì)同等職位，運(yùn)用技能工資區(qū)分任職者的技能差異。

　　二、績(jī)效工資與資歷工資的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬的立足點(diǎn)是通過(guò)薪酬幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要員工的工作績(jī)效來(lái)支撐，因此，按績(jī)效付酬是許多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想?？?jī)效工資是根據(jù)不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果支付不同標(biāo)準(zhǔn)的工資；資歷工資是根據(jù)不同任職者的受教育背景、職業(yè)資格、服務(wù)年限支付不同標(biāo)準(zhǔn)的工資。前者需要完善的績(jī)效考評(píng)體系作為依據(jù)，如果缺乏明確的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者考評(píng)操作過(guò)程不規(guī)范，在不能反映真實(shí)績(jī)效的前提下，則必然造成績(jī)效工資的不公平：后者實(shí)施起來(lái)容易，而且有利于提高員工的忠誠(chéng)度，但是抑制了年輕有為、資歷尚淺員工的積極性，同時(shí)有可能讓資深員工產(chǎn)生惰性。為了緩解這個(gè)矛盾，在采用績(jī)效工資的同時(shí)，設(shè)計(jì)收縮式的資歷工資，即前幾年的服務(wù)期工資增長(zhǎng)幅度較大，后幾年的服務(wù)期工資增長(zhǎng)幅度縮小。

　　三、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)看重的是個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效，績(jī)效工資的計(jì)算方式就會(huì)截然不同。一般情況下，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、工作模式和企業(yè)文化等權(quán)變因素確定績(jī)效計(jì)酬依據(jù)。當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平，采用團(tuán)隊(duì)工作模式，重視授權(quán)和參與，具有平等合作、互幫互助的團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，加上團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)量比個(gè)人績(jī)效的測(cè)量簡(jiǎn)單，這時(shí)根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效來(lái)計(jì)酬更容易達(dá)到薪酬的公平和激勵(lì)目標(biāo)。反之，在分工明確的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，按章辦事，各管一塊，具有注重個(gè)人工作效率和效果的企業(yè)文化中，根據(jù)個(gè)人績(jī)效計(jì)酬的效果更好。總之，二者各有利弊，注重個(gè)人績(jī)效，能夠激勵(lì)個(gè)人發(fā)揮潛能，但是不利于合作，容易發(fā)生保護(hù)個(gè)人技能訣竅、破壞他人業(yè)績(jī)的現(xiàn)象，例如銷(xiāo)售員通過(guò)壓低價(jià)格搶單，損害公司利益，謀取個(gè)人利益；注重團(tuán)隊(duì)(部門(mén))績(jī)效有利于齊心協(xié)力，但是存在苦樂(lè)不均和搭便車(chē)的問(wèn)題，因此，戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)需要揚(yáng)長(zhǎng)避短。例如運(yùn)用團(tuán)隊(duì)(部門(mén))績(jī)效確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資基數(shù)，然后再根據(jù)個(gè)人績(jī)效計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資。

　　四、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的矛盾

　　在戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)中，要特別注重對(duì)關(guān)鍵員工或核心員工的薪酬激勵(lì)，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)績(jī)效的主要?jiǎng)?chuàng)造者。這些員工的共同特點(diǎn)是具有企業(yè)所需要的難以替代的人力資本，諸如經(jīng)營(yíng)才能、管理能力、技術(shù)專(zhuān)利和市場(chǎng)資源等。企業(yè)試圖通過(guò)薪酬吸引和保留他們與企業(yè)建立長(zhǎng)期關(guān)系并創(chuàng)造更高的績(jī)效，為此，則傾向于運(yùn)用股票、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬方式。事實(shí)上，這些設(shè)計(jì)往往是企業(yè)單方面的想法，更重要的是要了解關(guān)鍵員工的真實(shí)需求，受年齡、文化背景、價(jià)值觀等多種因素影響，員工薪酬的需求具有差異性，有的人看重短期可得的現(xiàn)金收入，有的人看好將來(lái)的收益回報(bào)。因此在確定運(yùn)用長(zhǎng)期還是短期激勵(lì)手段時(shí)，需要激勵(lì)對(duì)象的參與，并與他們進(jìn)行深度溝通。在長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)中，由于長(zhǎng)期收益是與長(zhǎng)期績(jī)效相關(guān)聯(lián)的，因此衡量長(zhǎng)期績(jī)效是關(guān)鍵。與短期績(jī)效相比，長(zhǎng)期績(jī)效的影響因素更多更復(fù)雜，長(zhǎng)期績(jī)效信息很難獲取，所以長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬政策需要有配套的績(jī)效考核辦法，才能真正發(fā)揮激勵(lì)作用。

　　五、固定工資與浮動(dòng)工資的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬是傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的一種語(yǔ)言，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)可能通過(guò)嚴(yán)格控制人工成本的固定工資形式，以增強(qiáng)工資總額的可控性，同時(shí)設(shè)計(jì)收益分享計(jì)劃等可變工資形式，對(duì)員工提高效率、節(jié)約成本的收益進(jìn)行共享；運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可能通過(guò)加大浮動(dòng)工資比例，鼓勵(lì)員工勇敢面對(duì)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)收益的不確定性，通過(guò)冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的做法獲得高收益。在同一企業(yè)，不同崗位員工個(gè)人績(jī)效的顯示形式是不同的，測(cè)量難度也不同，固定工資與浮動(dòng)工資的比例也要有所區(qū)別。對(duì)于容易測(cè)量績(jī)效的崗位，如操作工人、銷(xiāo)售員和營(yíng)銷(xiāo)管理人員，計(jì)件工資、銷(xiāo)售提成等浮動(dòng)工資的比例可以大一些，鼓勵(lì)任職者創(chuàng)造高績(jī)效；對(duì)于難以測(cè)量績(jī)效的職務(wù)，如辦公室、財(cái)務(wù)部等行政部門(mén)工作人員，固定工資的比例可以大一些，保障其收入穩(wěn)定，安心本職工作，同時(shí)運(yùn)用少量浮動(dòng)工資，引導(dǎo)其完成企業(yè)戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵任務(wù)。

　　六、內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部不同職位和不同技能的任職者的公平性問(wèn)題，又要關(guān)注企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)公平與有效的薪酬目標(biāo)。企業(yè)在兼顧內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性時(shí)，往往產(chǎn)生矛盾，例如一些國(guó)有企業(yè)的平均主義、 “大鍋飯”就是追求公平性的畸形產(chǎn)物，使得其薪酬水平喪失外部競(jìng)爭(zhēng)性，與人才市場(chǎng)相比，一方面，關(guān)鍵人才的薪酬水平偏低，另一方面，基層崗位的薪酬水平偏高，從而造成關(guān)鍵人才留不住、進(jìn)不來(lái)，嚴(yán)重影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而一些民營(yíng)企業(yè)在人才的爭(zhēng)奪中，運(yùn)用高薪吸引人才的同時(shí)，產(chǎn)生了內(nèi)部失衡，出現(xiàn)了“請(qǐng)來(lái)女婿氣走兒”的情況。因此，通過(guò)職位價(jià)值評(píng)價(jià)、員工勝任力評(píng)估、薪酬調(diào)查等技術(shù)手段來(lái)平衡公平性與競(jìng)爭(zhēng)性是非常重要的手段。

　　七、總部薪酬與分部薪酬的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬講究系統(tǒng)思考。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在權(quán)衡各方面利益的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工同心協(xié)力，在創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上，共同分享經(jīng)營(yíng)成果。在企業(yè)實(shí)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的情況下，由于不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)、生活水平和工資水準(zhǔn)不一樣，必然存在多與少的區(qū)別。總部與分部、分部與分部之間的利益差距與平衡是需要慎重對(duì)待的，總部制定的薪酬水平能否推行到各個(gè)分部是戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)碰到的頭疼問(wèn)題，它會(huì)影響到人員外派、崗位調(diào)動(dòng)、當(dāng)?shù)貑T工與外派員工的關(guān)系等人力資源決策?？偛亢头植康年P(guān)系是需要考慮的重要因素，若分部是自主經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，則傾向于自主確定薪酬，強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性；若分部屬于派出管理機(jī)構(gòu)，依賴(lài)總部分配資源，則傾向于與總部一起確定薪酬，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。

　　八、公開(kāi)薪酬與秘密薪酬的矛盾

　　戰(zhàn)略薪酬需要傳達(dá)企業(yè)明確的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值觀念，因此適合采用公開(kāi)薪酬。公開(kāi)薪酬能夠鼓勵(lì)員工溝通和參與，但是存在員工相互攀比、個(gè)人感覺(jué)不公平的風(fēng)險(xiǎn)，這就需要企業(yè)更有效地管理薪酬系統(tǒng)。保密薪酬具有靈活性、避免互相攀比的優(yōu)點(diǎn)，但是容易造成員工對(duì)企業(yè)的不信任，員工間相互探聽(tīng)、猜測(cè)，容易出現(xiàn)誤解和人際矛盾。究竟采用哪種方式，要根據(jù)企業(yè)文化和薪酬管理水平來(lái)確定，如果企業(yè)文化主張授權(quán)、參與和開(kāi)放，那么公開(kāi)薪酬的效果會(huì)更好些。