HR如何有效管理“刺頭”員工

　　在每個(gè)企業(yè)中總存在一部分難以管理的員工，俗稱“刺頭”，“刺頭”員工的管理問(wèn)題是每一個(gè)企業(yè)都回避不了的，但又沒(méi)有簡(jiǎn)單到“痛殺而后快之”的地步，因?yàn)檫@里面的確是精英薈萃，高手如云。管理者如何處理與這些人之間的關(guān)系，如何面對(duì)與刺頭之間的矛盾，如何應(yīng)對(duì)由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對(duì)于很多管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)在是一個(gè)相當(dāng)有難度的挑戰(zhàn)。筆者就刺頭員工管理作簡(jiǎn)單討論，從多個(gè)角度，用四點(diǎn)更好的管理領(lǐng)導(dǎo)此類員工：

　　第一步：有效識(shí)別，合理區(qū)分

　　一般來(lái)說(shuō)，刺頭員工會(huì)有一些共同的特點(diǎn)：

　　首先他們都有一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，有一定的工作資歷，在團(tuán)隊(duì)中的成績(jī)不是最好的，但也絕不是最差的；其次這些人在小范圍內(nèi)具有一定的號(hào)召力和影響力，有一定的群眾基礎(chǔ)，持才自傲，自我感覺(jué)良好；有些“刺頭”員工還經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)頂嘴，反對(duì)一些新的計(jì)劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負(fù)面影響作用，但絕不是有意識(shí)的，而是性格使然；另外，他們愛(ài)表現(xiàn)自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節(jié)，講義氣，認(rèn)人不認(rèn)制度。

　　管理者通過(guò)平時(shí)的觀察與交往，對(duì)本企業(yè)內(nèi)的“刺頭”員工基本上都有一個(gè)了解，為了更好的針對(duì)性制定相應(yīng)管理對(duì)策，我們可以做一個(gè)細(xì)分，將這些較為典型的“棘手”人物分為四類：

　　能力超強(qiáng)的懷才不遇者

　　這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：比較聰明或有個(gè)性，往往能提出一些奇妙的點(diǎn)子，在能力上工作能力比較強(qiáng)；工作經(jīng)驗(yàn)更豐富；對(duì)待公司交給的工作游刃有余；工作往往能創(chuàng)造佳績(jī)，正是基于以上的原因，他們?cè)诠ぷ髦?，直接體現(xiàn)有不服從管理、冷漠、自負(fù)以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不強(qiáng)的特點(diǎn)。這種類型的刺頭心理上覺(jué)得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周圍同事或直接領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)水平以及經(jīng)驗(yàn)等方面不如自己，所以感覺(jué)懷才不遇，心理上存在部分扭曲。

　　具備后臺(tái)的資源擁有者

　　這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：在特定時(shí)期，是一種關(guān)鍵的生存資源。因?yàn)檫@種刺頭往往是某位有背景的要人介紹的關(guān)系戶，這種背景可能是企業(yè)目前正需要或得以維繼的根本，因此對(duì)于該種員工不能舍棄。

　　但正是如此，這種類型的刺頭缺點(diǎn)：他們常常在其他同事面前炫耀自己的后臺(tái)資源怎么豐富，自己的后臺(tái)能解決別人無(wú)法解決的問(wèn)題，特別是在自己出錯(cuò)的時(shí)候，往往會(huì)把后臺(tái)抬出來(lái)，免使自己受到處罰，也因此會(huì)給部門(mén)管理造成一定的麻煩。

　　心態(tài)不正的組織破壞者

　　這種類型的刺頭，對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，對(duì)于公司的任何人和任務(wù)總是存在逆反的心理，公司內(nèi)重要的事情做不了，對(duì)于布置的任務(wù)和工作也能及時(shí)完成，由于心態(tài)不正，很多事情自己不會(huì)做，也總是排斥其他人，到處扇陰風(fēng)，點(diǎn)鬼火，對(duì)公司的發(fā)展象毒瘤一樣。

　　這種類型的刺頭心態(tài)不正的原因主要是對(duì)社會(huì)、家庭的偏見(jiàn)和受到某種不公平的待遇。由于心態(tài)的失衡自己不能妥善解決，很容易將這種心理帶入到工作中，對(duì)比自己先進(jìn)的人，給予打擊，對(duì)于比自己差的人給予諷刺，對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，總是陽(yáng)奉陰違，處處設(shè)置障礙。這類刺頭扮演了一個(gè)“組織破壞者”的角色，他可能會(huì)因此而造成其他同事的反感，也可能因?yàn)榕c其他同事越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。

　　預(yù)備辭職的情緒敗壞者

　　他們很顯然是一些“身在曹營(yíng)心在漢”的不安分因素，這些人往往是非?，F(xiàn)實(shí)的家伙，他們多會(huì)選擇“人往高處走”。而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的“搶手貨”。

　　這種類型的刺頭或已經(jīng)向公司提交了辭職申請(qǐng)，或許已經(jīng)找到了工作，所以，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對(duì)某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長(zhǎng)時(shí)間也消除不了。這類“刺頭”的存在影響在職其他員工的情緒，進(jìn)而影響工作的效率。

　　第二步：追根溯源，理清成因

　　佛家說(shuō)：“萬(wàn)法皆空，因果不空?！薄按填^”的形成與公司內(nèi)部的管理或管理人員對(duì)這些“刺頭”的處置方式不無(wú)關(guān)系。組織中出現(xiàn)這樣的員工，一般的產(chǎn)生原因有以下幾點(diǎn)：

　　前任或前幾任領(lǐng)導(dǎo)一再遷就，任其驕橫，養(yǎng)成了習(xí)慣；公司越級(jí)管理現(xiàn)象嚴(yán)重，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其有重用之意表現(xiàn)，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；公司經(jīng)營(yíng)不善，這類員工自認(rèn)為屬中流砥柱一類，公司沒(méi)人敢動(dòng)自己；團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，勾心斗角現(xiàn)象嚴(yán)重，派系復(fù)雜，管理不公，處于人治而非法制階段；曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)“落野”者，當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，但卻不能客觀認(rèn)識(shí)到自己的不足，對(duì)處理心存意見(jiàn)，心中不服，認(rèn)為升職無(wú)望，不求上進(jìn)，破罐子破摔。

　　了解這些“刺頭”形成的原因，根據(jù)不同“刺頭”的特點(diǎn)，我們就可以量身定做地設(shè)計(jì)一些方案來(lái)管理“刺頭”員工。

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　　第三步：區(qū)別對(duì)待，有的放矢

　　無(wú)論哪一種類型的刺頭總是令管理者頭疼，如果不問(wèn)清紅皂白全部進(jìn)行開(kāi)除處理，顯然不符合“鯰魚(yú)效應(yīng)”，時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)變成對(duì)于公司中出頭鳥(niǎo)類型員工的打壓，整個(gè)組織也變得死氣沉沉，沒(méi)有創(chuàng)新和活力，因此，我們?cè)谔幚泶填^的時(shí)要區(qū)別對(duì)待，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，分析刺頭的心理和產(chǎn)生的原因，使用不同的解決方法和手段，解決不同的刺頭問(wèn)題。

　　能力超強(qiáng)的刺頭的解決辦法

　　刺頭總是很自負(fù)，總認(rèn)為能解決或擺平任何困難，因此，把他放在合適的崗位上，給予分配任務(wù)時(shí)要讓該種類型的員工能不斷挑戰(zhàn)新的工作任務(wù)和獨(dú)立完成的任務(wù)，不要約束他的創(chuàng)意，使其滿足于新奇的工作和解決更多困難。管理上以引導(dǎo)為主，當(dāng)然也可以采取激將法，刺激他去完成任務(wù)或工作。對(duì)于此類員工充分利用“馬蠅效應(yīng)”，讓其不斷在“馬蠅”的刺激下為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　對(duì)于那些自認(rèn)為擁有部分公司特有資源的刺頭，為了公司更好掌控這些資源，可以將這些刺頭手頭的客戶資源，通過(guò)流程的優(yōu)化，控制住資源進(jìn)出兩頭部分或細(xì)化管理流程，將這種類型的刺頭架空，將其資源進(jìn)行重新分配，給予其虛職，將資源直接掌控在管理者手中。

　　有后臺(tái)資源的刺頭的處理辦法

　　這種類型的刺頭只是依賴于自身背后的資源，實(shí)際上他們中的部分人能力并不比其他員工差，相對(duì)來(lái)說(shuō)在心理上還有某種天然的自信，因此，在管理過(guò)程中要與他們保持一定的距離，分類進(jìn)行處理：

　　對(duì)于有一定能力的刺頭，當(dāng)他工作上取得一定成績(jī)時(shí)，可以給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和夸獎(jiǎng)，但是適可而止，不然他們會(huì)恃寵而驕，給他人帶來(lái)一系列麻煩；當(dāng)他們犯錯(cuò)誤時(shí)或以自己優(yōu)勢(shì)的后臺(tái)自居時(shí)，決不要采取縱容和忍讓的態(tài)度，一定要及時(shí)、公正地予以處理，并私下溝通，保全其面子。同時(shí)，要及時(shí)與其介紹人或家人取得聯(lián)系，平時(shí)多加溝通，必要時(shí)可請(qǐng)其介紹人或家人做其思想工作，給他敲敲邊鼓，這招有時(shí)會(huì)起到事半功倍的效果。

　　對(duì)于能力不足而又不可一世的刺頭，如果簡(jiǎn)單將其開(kāi)除勢(shì)必引起企業(yè)的隱性資源的喪失，因此，在處理這些人時(shí)，給他們找個(gè)簡(jiǎn)單的閑職，隔離核心層員工，使其無(wú)法干擾正常的管理活動(dòng)。

　　對(duì)于心態(tài)不正的刺頭的處理方法

　　這種類型的刺頭由于社會(huì)或家庭等原因造成心態(tài)的失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識(shí)中存在的一些偏見(jiàn)和個(gè)人的歧想。

　　對(duì)于預(yù)備辭職的刺頭的處理辦法

　　這種類型的刺頭大多是對(duì)現(xiàn)狀不滿，希望通過(guò)企業(yè)外部機(jī)會(huì)來(lái)改善自身處境，在他的潛意識(shí)中有一種對(duì)機(jī)會(huì)和金錢(qián)的追求，因此在處理該類員工的時(shí)候，應(yīng)秉持謹(jǐn)慎的態(tài)度，防止矛盾激化。

　　不要為了留住這些員工而輕易許以在工作和金錢(qián)上的承諾，如果你一旦無(wú)法兌現(xiàn)承諾，該類員工在心理上會(huì)對(duì)你和企業(yè)產(chǎn)生更多的不信任，更有甚者會(huì)引起其他員工的效仿，嚴(yán)重干擾公司的人力資源體系。我曾經(jīng)在為某公司做咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)老板為人比較祥和，在咨詢之前員工離職往往都要進(jìn)行談話，在談話中百般挽留，然后通知人力資源部對(duì)員工加薪，其他員工以此為標(biāo)桿，紛紛效仿，致使公司薪酬制度形同虛設(shè)。

　　對(duì)于擬離職的骨干型員工，以攻心為上，以理服人，利用自己的魅力和企業(yè)的規(guī)劃來(lái)打動(dòng)他和留住他，在平時(shí)的工作中仔細(xì)觀察員工的思想動(dòng)態(tài)，隨時(shí)解除員工的顧慮和憂慮，使員工隊(duì)伍保持平衡。

　　對(duì)于無(wú)法挽留或合理流動(dòng)的員工，作好兩手準(zhǔn)備，勉強(qiáng)留下只能會(huì)增加員工自身的不滿，滋生太多管理困難，因此，對(duì)于這種員工不要再做出深層挽留，作好接班人的計(jì)劃。另外，及時(shí)檢討自身的管理方式、企業(yè)的管理體系、薪酬績(jī)效體系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影響員工情緒波動(dòng)的因素，在可能的條件下進(jìn)行修正。

　　公司中無(wú)論存在何種類型的刺頭都有其合理性，因此在處理該類員工的時(shí)候一定要進(jìn)行區(qū)分，利用自己的經(jīng)驗(yàn)和處事做人的方法定會(huì)合理解決，在組織中，不要自恃領(lǐng)導(dǎo)身份而游離于組織之外。從某種意義上來(lái)說(shuō)，也正是因?yàn)橛辛诉@些刺頭員工的存在，產(chǎn)生“鰱魚(yú)效應(yīng)”，才使組織中不在是死水一潭，使企業(yè)更具有創(chuàng)新性和活力。

　　第四步：制度建設(shè)，修己安人

　　處理“刺頭”員工的各種方法，從某種意義上來(lái)說(shuō)只是管理上的“術(shù)”，但真正要解決好刺頭員工的問(wèn)題，還需有一套完整的“道”，即建立一套完善的制度體系以應(yīng)對(duì)，譬如從公司獎(jiǎng)懲制度、考核制度、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化的建設(shè)等來(lái)規(guī)范、引導(dǎo)“刺頭”員工，讓他們中的一些人能真正發(fā)揮所長(zhǎng)，為企業(yè)所用，形成員工發(fā)展的良性環(huán)境，管理逐步從人治過(guò)渡到法制，盡量減少“刺頭”員工的形成，降低“刺頭”員工對(duì)企業(yè)的影響。

　　“沒(méi)有不稱職的員工，只有不稱職的管理者”，從另一個(gè)角度來(lái)看，“刺頭”員工的管理方法、思維離不開(kāi)管理者的修為。所謂管理來(lái)源于認(rèn)同，否則一切都談不上。人對(duì)人的認(rèn)同和信任是整個(gè)管理的基礎(chǔ)、核心，要管好“刺頭”員工，一定要得到這些人的認(rèn)同和信任。中國(guó)文化三大主流都強(qiáng)調(diào)一個(gè)“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛家講修心。所以，要提高信任度，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，都是一個(gè)修己的問(wèn)題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。當(dāng)然，修己并不能解決全部的問(wèn)題，但是沒(méi)有這個(gè)絕對(duì)不能解決好任何問(wèn)題。