簡要了解企業(yè)HR培訓(xùn)評估流程

　　培訓(xùn)評估的一般流程

　　根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果，然后采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)有效性評估設(shè)計收集信息和數(shù)據(jù)，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓(xùn)評估包括以下六個步驟：

　　1、分析培訓(xùn)需求

　　進行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項目設(shè)計的第一步，也是培訓(xùn)評估的第一步。不管一個培訓(xùn)項目是由什么原因引起的，人力資源開發(fā)人員都應(yīng)該通過培訓(xùn)需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。

　　2、確定評估的目的

　　在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體修改，以使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓(xùn)材料是否體現(xiàn)公司的價值觀念，培訓(xùn)師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。重要的是，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。

　　3、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫

　　進行培訓(xùn)評估之前，企業(yè)必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓(xùn)數(shù)據(jù)是培訓(xùn)評估的對象。培訓(xùn)的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間，幾乎在所有組織機構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。有時候很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。

　　培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集的關(guān)鍵是人力資源開發(fā)人員與直線部門人員良好的配合。例如，培訓(xùn)需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預(yù)期改善目標(biāo)。人力資源開發(fā)人員只有與直線部門人員配合，才能更好地把握培訓(xùn)方向。收集的數(shù)據(jù)最好是在一個時段內(nèi)的，以便進行實際分析比較。例如，前六個月的不滿意數(shù)量，去年處理的失誤次數(shù)，上一個季度事故發(fā)生的次數(shù)，或過去年份平均每月的銷售成本等。

　　4、確定培訓(xùn)評估的層次

　　有關(guān)培訓(xùn)評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個層次。人力資源開發(fā)人員要確定最終的培訓(xùn)評估層次，因為這將決定要收集的數(shù)據(jù)種類。

　　反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應(yīng)層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或繼續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設(shè)計適當(dāng)?shù)脑?，反?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓(xùn)人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。

　　學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調(diào)對學(xué)習(xí)效果的評價，也有利于增強受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動機。

　　行為層的評估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。

　　結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓(xùn)而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。通過對這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對組織整體的貢獻。

　　5、調(diào)整培訓(xùn)項目

　　基于對收集到的信息進行認(rèn)真分析，人力資源開發(fā)部門就可以有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。如果培訓(xùn)項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對工作沒有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。

　　6、溝通培訓(xùn)項目結(jié)果

　　在培訓(xùn)評估過程中，人們往往忽視對培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個人，但是，當(dāng)應(yīng)該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現(xiàn)問題。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評估信息時，培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和有效率。

　　一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的。最重要的一種人是人力資源開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓(xùn)項目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當(dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎? 應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓(xùn)人員，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。

　　國家企業(yè)培訓(xùn)評估現(xiàn)狀及存在問題

　　目前在企業(yè)培訓(xùn)評估領(lǐng)域中主要存在以下問題：

　　1、培訓(xùn)評估投入不足

　　為數(shù)甚多的企業(yè)沒有意識到培訓(xùn)評估的重要作用，即使己經(jīng)認(rèn)識到了培訓(xùn)評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。

　　2、培訓(xùn)評估不夠全面

　　多數(shù)培訓(xùn)評估工作僅僅對培訓(xùn)項目中所授予的知識和技能進行考核，并沒有深入到受訓(xùn)者的工作行為及態(tài)度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業(yè)帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。

　　3、培訓(xùn)評估方法單一

　　培訓(xùn)評估的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等.但目前企業(yè)培訓(xùn)評估中所應(yīng)用的方法非常單一，如絕大多數(shù)企業(yè)僅僅是以考試的形式進行培訓(xùn)項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應(yīng)用上有很大的局限性，并不是所有的評估內(nèi)容都適合用考試的形式。

　　4、評估缺乏系統(tǒng)的記錄管理

　　每次培訓(xùn)工作的具體評估情況缺乏系統(tǒng)的記錄。評估所用的方法、評估的內(nèi)容、受訓(xùn)者完成情況、測試的結(jié)果等記錄大多是零散而無序的，并沒有建立起一個培訓(xùn)評估信息系統(tǒng)，因而缺乏系統(tǒng)的管理。而這些都不便于對培訓(xùn)效果進行科學(xué)有效的分析，也無助于下一步培訓(xùn)工作的開展。

　　5、評估與實際工作脫節(jié)

　　絕大多數(shù)企業(yè)僅僅局限于在培訓(xùn)項目剛結(jié)束時進行評估，并沒有在后續(xù)的實際工作中進行評估，或者僅僅局限于對培訓(xùn)項目本身進行評估，而忽略了將培訓(xùn)項目與企業(yè)績效聯(lián)系起來進行評估，這就使得評估與企業(yè)實際工作脫節(jié)，進而造成了培訓(xùn)與實際工作脫節(jié)。