助理人力資源管理師考試案例分析題精選六

　　案例：橫向失衡會診

　　龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為 5億元人民幣。當(dāng)時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財務(wù)困境。

　　為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。

　　眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。

　　相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標(biāo)――質(zhì)量和產(chǎn)量――都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。

　　公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI。

　　診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。財務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90%。

　　造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個副總裁的做法相互矛盾。

　　雖說從顧全大局上講，至少財務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。此外，具體負(fù)責(zé)實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。

　　橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因為問題的根本原因都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級單位直至個人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就是說，績效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。

　　要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。

　　在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大。很難想像，一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。

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