2012年企業(yè)人力資源管理師三級(jí)專業(yè)技能強(qiáng)化題（一）

　　一、問答題(本題共20分，每小題10分)

　　1、組織設(shè)計(jì)要遵循哪些重要的原則?

　　2、企業(yè)人力資源管理部門對(duì)績效管理負(fù)有哪些重要的責(zé)任?

　　二、計(jì)算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

　　1.某公司采用成對(duì)比較法對(duì)現(xiàn)有六種崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果如表1所示。

　　表1

　　請(qǐng)先將表中的空白處添齊，并進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，再對(duì)該六種崗位從低到高進(jìn)行排序。

　　2.會(huì)計(jì)崗位工資水平的確定

　　某企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F(xiàn)企業(yè)、G企業(yè)是2200元，H、I企業(yè)是2500元。如果企業(yè)將薪酬水平定位在市場(chǎng)平均水平處，那么應(yīng)將會(huì)計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少?

　　三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

　　1、某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因?yàn)榕嘤?xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)老師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的老師。但很不湊巧，當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓(xùn)期間，小劉和小錢聽課很認(rèn)真，對(duì)老師所講內(nèi)容做了認(rèn)真記錄和整理。但在課問和課后小劉和小錢倆人總在一起，：很少跟其他學(xué)員交流;也沒有跟老師交流。培訓(xùn)回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細(xì)討論過培訓(xùn)的情況。過了一段時(shí)間，向事都覺得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒有什么明顯的變化。小劉和小錢地也覺得聽課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)際工作并沒有什么幫助。

　　根據(jù)案例回答：

　　1>.該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎?

　　2>.該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題?為什么?

　　3>.根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。

　　2、某因企業(yè)無法安排工作引發(fā)的勞動(dòng)爭議

　　周某與企業(yè)訂立8年期勞動(dòng)合同，應(yīng)于2000年6月30日到期。1999年7月5日周某體息日外出會(huì)友時(shí)摔傷腰部，遂住院治療，兩個(gè)月后出院，企業(yè)指定醫(yī)院證明：“可以上班，兩個(gè)月內(nèi)避免腰部劇烈活動(dòng)，兩個(gè)月后來院復(fù)查。”周某的身體狀況不能適應(yīng)原工作崗位的工作，要求適當(dāng)調(diào)整工作崗位，從事力所能及的工作，待兩個(gè)月后醫(yī)院復(fù)查結(jié)果再定工作崗位。企業(yè)表示既然不能從事原崗位工作，而企業(yè)無法為其安排別的工作，同意周某在家休息1個(gè)月，休假期間按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付病假津貼;隨后于1999年10月6日以“非因工負(fù)傷，不能從事原崗位工作”為由，解除了與周某的勞動(dòng)合同。周某不服，申訴到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)，請(qǐng)求維持原勞動(dòng)關(guān)系。

　　1)請(qǐng)對(duì)本案提出您的分析意見。

　　四、方案設(shè)計(jì)題(本題共20分)

　　新星公司所面臨的員工考評(píng)問題

　　新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考講評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng);、且員工的銷售業(yè)績連續(xù)下很，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取;現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題業(yè)出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。

　　結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題

　　(1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說明具體原因。

　　(2)假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評(píng)方案，并說明如此設(shè)計(jì)的原因。

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