09年人力資源管理師考試單元模擬題(十二)

　　二、工作實(shí)績方面：

　　王明，工作很主動(dòng)大膽，能打開局面，但好幾把用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯(cuò)，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時(shí)常出錯(cuò)。用戶有意見找他，他還發(fā)火。

　　張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性差，常遲到早退，同事對(duì)此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望留在銷售科工作。

　　李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務(wù)。

　　趙強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個(gè)用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動(dòng)。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　問題：

　　請(qǐng)?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。

　　案例4：

　　普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部經(jīng)理王量地應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。李初對(duì)其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡歷及具體情況如下：

　　趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。

　　面談結(jié)果：可錄用。

　　錢力：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。

　　面談結(jié)果：可錄用。

　　看過上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”

　　李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少。但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”

　　王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對(duì)錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象。人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。”

　　李初說：“由你做出決定更好，明天就可以通知他來工作?！?/P>

　　于是錢力被公司錄用了。進(jìn)入公司6個(gè)月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至不勝任其工作，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對(duì)此職位不適合，必須加以處理。

　　問題：

　　在上述案例中，露秋公司對(duì)錢力的招聘為什么會(huì)失敗?失敗的招聘會(huì)對(duì)企業(yè)有哪些影響?

　　案例5：

　　林培是公司董事長孟林的愛將，他有財(cái)務(wù)主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷，且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn)。為此，孟林決定派林培到西安去任職。但是，林培的太太身體不好要住院，擔(dān)心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有3歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅(jiān)持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對(duì)其他人不公平，也無法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對(duì)林培來講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對(duì)手處工作。

　　問題：

　　1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

　　2、從該案例中，我們可以得到哪此經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　案例6：

　　孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請(qǐng)了一位早年留學(xué)美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個(gè)革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了15%。接著馬宏又提出了一項(xiàng)影響更大的計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個(gè)工人負(fù)責(zé)一臺(tái)機(jī)器的方式，改為兩個(gè)人負(fù)責(zé)三臺(tái)機(jī)器，這樣可以減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對(duì)設(shè)備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計(jì)劃，花費(fèi)可在一年內(nèi)收回。

　　新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對(duì)。由于最近一個(gè)大客戶的加入，可能使興盛有擴(kuò)廠的可能。因此孫總承諾實(shí)施新計(jì)劃不會(huì)裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

　　問題：

　　1、孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計(jì)劃?

　　2、孫總應(yīng)該聘請(qǐng)馬宏嗎?

　　3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

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