2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(1)

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　　( 1) 自我超越。能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越。

　　(2)改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對待新事物的看法。

　　(3)建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。

　　(4) 團隊學習。這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標的能力的過程。

　　(5)系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

　　2、 簡述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入支付模式。

　　(1)N模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標準視其責任輕重、貢獻大小，在經(jīng)營者年薪的60% 以內(nèi)確定，并由企業(yè)制定相應(yīng)的考核兌現(xiàn)辦法，向企業(yè)職代會(董事會)報告后，報企業(yè)主管部門審定。

　　(2)Y模式。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員，按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報酬，由董事會和總經(jīng)理或廠長(經(jīng)理)考核，并將考核結(jié)果報負責經(jīng)營者考核的部門備案。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年工資收入原則上控制在經(jīng)營者年薪的40%～60% 。

　　(3)J模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責任輕重、貢獻大小，如按低于經(jīng)營者年薪收入水平70% 的范圍內(nèi)確定。

　　(4)T模式。企業(yè)經(jīng)營者的年薪系數(shù)，法定代表人為1，黨組織正職負責人為0.8，其他成員在0.6～O.8的幅度內(nèi)由企業(yè)報其主管部門核定。

　　3、 根據(jù)目標對象的不同，企業(yè)大學有幾種定位?

　　( 1) 內(nèi)向型企業(yè)大學。企業(yè)培訓部或培訓中心的拓展主要是為構(gòu)筑企業(yè)全員培訓體系而設(shè)計的，它的學員主要由企業(yè)全體員工構(gòu)成，一般并不對外開放。

　　(2)外向型企業(yè)大學。外向型企業(yè)大學又可分為兩類，一種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系開放，將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學員體系當中，主要目的是支持其業(yè)務(wù)發(fā)展;另一種是面向整個社會，主要目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益。對于如何定位企業(yè)大學，關(guān)鍵取決于以下幾個因素：培訓業(yè)務(wù)是否對本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進軍培訓行業(yè)，本企業(yè)是否在培訓業(yè)務(wù)方面具有競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓師資等。

　　4、 簡述股票期權(quán)的特點。

　　( 1)股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。因此，從這個意義上說，期權(quán)是一種額外的獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán);如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。從這個意義上說，期權(quán)是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。

　　(2)這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”。

　　(3)股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”。

　　(4)期權(quán)是經(jīng)營者--t0不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。

　　(5)股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。

　　5、 簡答制定與實施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù)。

　　( 1)通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計劃。

　　(2)落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小獲得相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)。

　　(3)控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本。

　　(4)運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化。

　　(5)重視企業(yè)人力資本的投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。

　　(6)致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

　　6、 簡述重大突發(fā)事件的處理對策。

　　( 1)重大突發(fā)事件的必然性。

　　1)快速反應(yīng)。要及早發(fā)現(xiàn)、及早介入。突發(fā)性群體事件，事發(fā)突然，情況緊急。

　　2)準確的信息引導(dǎo)。突發(fā)性群體事件發(fā)生時，組織要做到準確迅捷的信息傳遞和及時的信息確認，杜絕任何形式的信息偏誤。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　3)化解矛盾。在處理突發(fā)性群體事件時要堅持協(xié)調(diào)和化解矛盾的原則。

　　(2)堅持勞動權(quán)保障。

　　1)勞動權(quán)保障問題是我國社會轉(zhuǎn)型時期非常突出的社會經(jīng)濟問題。

　　2)在勞動關(guān)系的社會調(diào)整與控制中，政府的勞動政策與社會政策制定的原則和出發(fā)點應(yīng)當以追求社會公平、公正為基本宗旨，政府勞動政策層面對勞動關(guān)系的社會調(diào)整與微觀經(jīng)濟領(lǐng)域的效率機制應(yīng)當有比較清晰的界限。

　　3)堅持勞動權(quán)保障還須完善勞動立法。團體勞動爭議和絕大部分勞動關(guān)系領(lǐng)域中的突發(fā)性事件是市場經(jīng)濟中的必然現(xiàn)象，爭議的最初起因?qū)儆谒椒�領(lǐng)域中的利益沖突，之所以引致、擴散到公共領(lǐng)域，使之具有比較大的社會影響性的一個重要原因還在于缺乏在私法領(lǐng)域解決矛盾和糾紛的有效機制。

　　4)2001年 《中華人民共和國工會法》規(guī)定：“企業(yè)、事業(yè)單位發(fā)生停工、怠工事件，工會應(yīng)當代表職工同企業(yè)、事業(yè)單位或者有關(guān)方面協(xié)商，反映職工的意見和要求并提出解決意見。對于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當予以解決。工會協(xié)助企業(yè)、事業(yè)單位做好工作，盡快恢復(fù)生產(chǎn)秩序。”這里所指的停工、怠工實質(zhì)上即團體行動，如果立法將“對于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當予以解決”的事項未能解決時，工會可采取的行為模式進一步明確設(shè)定，必將會使無組織、無秩序、自發(fā)性的突發(fā)事件轉(zhuǎn)化為有序和受控的狀態(tài)，并使之限定在勞動關(guān)系領(lǐng)域，從而克服或弱化突發(fā)事件對社會的負面影響。

　　(3)強化工會職能的轉(zhuǎn)換。

　　1)預(yù)防和化解突發(fā)事件還必須強化工會職能的轉(zhuǎn)換，使工會的工作方式與活動方式及市場經(jīng)濟體制對工會的要求統(tǒng)一起來。

　　2)首先，必須加快工會的組建步伐，形成并且建立雇員與雇主權(quán)利對等的社會條件，扭轉(zhuǎn)分散、孤立的雇員個人與社會化的資本力量嚴重失衡的狀態(tài)，增強雇員在工資、工時和勞動條件方面的力量。其次，堅決貫徹 《工會法》對工會基本職責的落實，強化工會的經(jīng)濟職能，確實將集體協(xié)商、訂立集體合同作為工會維權(quán)的主要途徑，強化工會干部的法律保護，使工會真正成為雇員利益的代表和雇員利益的表達渠道，成為雇主違反國家勞動標準的強有力的威懾力量。最后，通過工會和其他群眾組織構(gòu)建理性化的溝通系統(tǒng)。理性交往的通暢渠道是現(xiàn)代勞動關(guān)系運行的特征之一，也是實現(xiàn)勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定的主要制度之一。理性化的溝通系統(tǒng)也是雇員實現(xiàn)自身權(quán)利的保障。

　　7、 簡述制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法。

　　常用的方法有雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程或單獨制定過程等。

　　( 1)雙向規(guī)劃過程。與企業(yè)集團其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過在企業(yè)集團中自上而下和自下而上的方式來制定。管理人員對人力資本戰(zhàn)略達成一致意見的方式，與對其他職能戰(zhàn)略及企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略目標達成一致的方式一樣。在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定過程中，既可以重點強調(diào)自上而下的方法，也可以強調(diào)自下而上的方法，或者將二者結(jié)合起來。

　　(2)并列關(guān)聯(lián)過程。并列關(guān)聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。在每個階段它都與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略互相影響、相互作用、相互借鑒、互相促進。人力資本戰(zhàn)略從企業(yè)集團總體戰(zhàn)略中汲取思想，同時也為企業(yè)集團總體戰(zhàn)略提供思路。

　　(3)單獨制定過程。人力資本戰(zhàn)略制定也可以單獨進行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)略制定方法。應(yīng)用這種方法制定人力資本戰(zhàn)略的各個階段，都與制定企業(yè)集團總體戰(zhàn)略分開獨立進行。單獨進行又分為三種情況：①人力資本戰(zhàn)略在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨制定：②與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定;③在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之后進行。

　　8、 簡答授予期權(quán)數(shù)量確定的三種方法。

　　第一種方法，利用Black—Scholes模型，根據(jù)期權(quán)的價值推算出期權(quán)的份數(shù)。此公式已經(jīng)得到金融市場的廣泛驗證，具有良好的可靠性，但是，實施起來較為復(fù)雜。

　　第二種方法，根據(jù)要達到的目標決定期權(quán)的數(shù)量。這種方法的優(yōu)點在于，它可以決定準確的回報。其缺點是，只規(guī)定了未來，近期的回報不明確，并且還需要對未來的所有可能的價格制定詳細的回報計劃。

　　第三種方法，利用經(jīng)驗公式，并通過計算期權(quán)價值倒算出期權(quán)數(shù)量。其基本原理與Black—Scholes模型相一致。這種方法使用較為廣泛，其經(jīng)驗公式為：期權(quán)份數(shù)=期權(quán)薪酬的價值/(期權(quán)行使價格×5年平均利潤增長率) 。

　　9、 簡述通過員工自我評價收集信息可運用的六種方法。

　　( 1)寫自傳。

　　(2)志向和興趣調(diào)查。

　　(3)價值觀調(diào)查。

　　(4)24小時日記。

　　(5)與兩個“重要人物”面談。

　　(6)生活方式的描寫。

　　10、 簡答選擇晉升候選人的方法。

　　( 1)配對比較法。

　　(2)主管評定法。

　　(3)評價中心法。

　　(4)升等考試法。

　　(5)綜合選拔法。

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　　( 1)使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正。

　　(2)滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望。

　　(3)使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。

　　(4)消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。

　　12、 簡述設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙。

　　( 1)技術(shù)上的障礙。

　　1)指標的創(chuàng)建和量化。

　　2)平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定。

　　3)平衡計分卡各指標的權(quán)重如何設(shè)置。

　　4)平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性。

　　5)如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系。

　　6)如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。

　　(2)管理水平的上障。

　　1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。

　　2)信息交流方面的障礙。

　　3)對績效考評認識方面的障礙。

　　13、 簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　( 1)人員規(guī)劃。在這一模塊中，崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析中。傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析則側(cè)重研究與工作績效優(yōu)異員工的突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標準。具體而言，崗位勝任特征在工作分析中的意義如下：其一，崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向，實現(xiàn)從任務(wù)型到結(jié)果型的轉(zhuǎn)化，即從強調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強調(diào)結(jié)果，其原因在于，勝任特征是以績效為標準測量的：其二，崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相連接的，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以補充傳統(tǒng)工作分析僅僅局限于與崗位短期匹配的缺陷;其三，崗位勝任特征用優(yōu)秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更具體，更有目標性。

　　(2)人員招聘。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要。其一，崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心動機和特質(zhì)逐步成為招聘選拔的重點。其二，崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文化沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進行高績效水平工作。其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是勞動契約和心理契約雙重的契約關(guān)系。

　　(3)培訓開發(fā)。崗位勝任特征模型的建立，為促進企業(yè)人才的培訓開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要的依據(jù)，它將使企業(yè)培訓工作在現(xiàn)有的人力資源管理基礎(chǔ)上，更加具有系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性。具體意義如下：

　　1) 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓行列，各大公司開始注意諸如“員工生存訓練”、“拓展能力訓練”這樣的“特殊”培訓，這說明一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在有意或無意地將勝任特征培養(yǎng)納入員工培養(yǎng)體系。

　　2)基于勝任特征分析，針對崗位要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培訓的重點，省去分析培訓需求的煩瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高培訓的效率，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

　　3)勝任特征的研究有利于企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。其一，勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解各個員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個員工特質(zhì)的不同對其進行定位和培養(yǎng);其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)個體特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配，對自己的職業(yè)生涯做規(guī)劃。因此，對勝任特征的研究加深了企業(yè)和員工之間的理解，促進了企業(yè)和員工的雙贏。

　　(4)績效管理。勝任特征模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提。從理論上看，績效是多種要素交互作用的結(jié)果，績效具有多因性、多維性和動態(tài)性，從實踐上看，監(jiān)測員工個人或組織的績效，需要從潛力、過程和結(jié)果三個方面進行系統(tǒng)的考核評價，才能真實地反映出企業(yè)營銷經(jīng)理，乃至他們所領(lǐng)導(dǎo)的團隊實際績效的狀況和水平。勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。由于崗位勝任特征模型是對企業(yè)該崗位人力資源中績效優(yōu)越者及其成功行為事件所做出的系統(tǒng)總結(jié)和高度概括，它從更深的層面上挖掘了員工獲得事業(yè)成功的奧妙，它揭示了員工順利有效地完成本崗位工作應(yīng)當必備的素質(zhì)和能力要求�？梢哉f，崗位勝任特征模型是增強公司核心競爭力，保持企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的動力源。

　　14、 簡答集團總部業(yè)務(wù)流程的分析內(nèi)容。

　　對集團業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析包括：①對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點的分析;③對各類活動中的人力、物力、財力利用狀況及其時間、空間配置狀況的分析;④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

　　15、 簡述馬斯洛的需要層次理論。

　　( 1)生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。

　　(2)安全需要：指針對身體安全，如脫離危險的工作環(huán)境和經(jīng)濟安全，不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，避免身心受到傷害。

　　(3)社會的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。

　　(4) 自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等的需要。

　　(5) 自我實現(xiàn)的需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

　　16、 人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件是什么?

　　( 1)提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議的當事人。當事人因故不能親自起訴的，可以直接委托代理人起訴。

　　(2)必須是符合勞動爭議訴訟條件的勞動爭議案件，未經(jīng)仲裁程序或前述特定給付之訴等不得直接向法院起訴。

　　(3)必須有明確的被告、具體的訴訟請求和事實根據(jù)。不得將仲裁委員會作為被告向法院起訴。

　　(4)起訴的時間，必須是在 《勞動爭議調(diào)解仲裁法》和 《民事訴訟法》規(guī)定的時效期間，否則法院不予受理。

　　(5)起訴必須向有管轄權(quán)的法院提出。

　　17、 簡述企業(yè)集團管控的內(nèi)容。

　　( 1)管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機構(gòu)，以保證公司在履行其財務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實現(xiàn)公司價值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)，對集團管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。

　　(2)管控體系。管控體系包括集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。集團戰(zhàn)略驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)驅(qū)動管控模式，因為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支撐戰(zhàn)略，而管控模式則構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的運作機制。

　　(3)職能與業(yè)務(wù)管控。職能與業(yè)務(wù)管控是從集團各項職能、業(yè)務(wù)的角度所提出的具體管控內(nèi)容。集團管控的必備內(nèi)容包括：①戰(zhàn)略管控，即集團戰(zhàn)略制定與實施控制;②財務(wù)管控，包括集團資金管理、投資管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃等方面;③人力資源管控，即集團人力資源的全程管理。同時，也可以根據(jù)條件選定以下6項內(nèi)容：①研發(fā)管控;②供應(yīng)鏈管控;③營銷管控;④品牌管控;⑤流程管控;⑥預(yù)算管控。

　　(4)管控機制。管控機制是落實管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算評價、業(yè)務(wù)評價，管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。

　　(5)管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團管控設(shè)計和運行的環(huán)境條件。

　　18、 簡述彈性福利計劃的類型。

　　( 1)套餐式員工福利。

　　(2) 附加型彈性福利。

　　(3)核心加選擇型彈性福利。

　　19、 簡述職業(yè)生涯規(guī)劃的含義。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應(yīng)工作、教育和培訓的行動計劃，對每個步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。可以從以下四個方面理解職業(yè)生涯規(guī)劃的含義：

　　( 1)職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人。制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的主體不是某個企業(yè)組織本身，而是企業(yè)中的員工個體。

　　(2)職業(yè)生涯規(guī)劃是從目標確定到實現(xiàn)的全過程。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個體在職業(yè)生涯中有意識地確立職業(yè)生涯目標并追求目標實現(xiàn)的過程，目標的確定要建立在對主客觀因素的認識和分析之上，然后通過職業(yè)活動去實現(xiàn)。

　　(3)適當?shù)墓ぷ髂繕耸菍崿F(xiàn)職業(yè)生涯目標的最佳途徑。工作目標是個人在當前工作崗位上要完成的任務(wù)目標，可以是自設(shè)的，也可以是企業(yè)給定的。職業(yè)生涯目標是相對抽象的長期目標，而且不一定同當前工作相關(guān)，但二者是密切相關(guān)聯(lián)的，選擇適當?shù)墓ぷ髂繕耍�并且能夠很好地實現(xiàn)這些目標是最終達成職業(yè)生涯目標的最佳途徑。

　　(4)職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標相結(jié)合。企業(yè)是員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標的重要場所。員工在對自身和環(huán)境進行分析和確定職業(yè)目標的過程中，許多員工需要來自外界的指導(dǎo)和幫助。企業(yè)通過聘用、培訓、評估、晉升等有效手段對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)生巨大影響。企業(yè)有責任幫助員工發(fā)展和實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，又有必要加以引導(dǎo)，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展目標相協(xié)調(diào)。企業(yè)制定職業(yè)需求戰(zhàn)略、職業(yè)變動規(guī)劃與職業(yè)通道，同時采取必要的措施加以實施，以實現(xiàn)企業(yè)和個人的發(fā)展目標相統(tǒng)一。

　　20、 簡述企業(yè)大學的組織架構(gòu)。

　　( 1)企業(yè)大學校長或企業(yè)的首席學習官(CLO) 當仁不讓地承擔著整合學習資源、引領(lǐng)企業(yè)變革的任務(wù)。其職責是：第一，幫助首席執(zhí)行官(CEO)制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓;第二，負責領(lǐng)導(dǎo)力項目的培訓，不僅培養(yǎng)今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人;第三，為全體員工的成長與發(fā)展提供培訓;第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時也成就自身的成功;第五，各業(yè)務(wù)部門介紹最佳實踐、公司舉措以及學習經(jīng)驗;第六，傳播公司文化與價值觀。

　　(2)教學研究部擔任變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，開展一些前瞻性的研究，如行業(yè)研究、培訓體系評估等。這些研究工作成果可以為企業(yè)大學引入新的思想和理念。教學研究部除了開展研究以外，還承擔著自主開發(fā)課程或二次開發(fā)外購課程的任務(wù)，即學習解決方案的設(shè)計與開發(fā)。

　　(3)培訓規(guī)劃部負責對培訓的組織需求、崗位需求及個人需求進行調(diào)研與分析，選擇相應(yīng)的學習解決方案，并做出短期與中長期的培訓規(guī)劃。

　　(4)獨立學院。企業(yè)大學既然稱為大學，必然會有很多與大學相似的特點。除了同樣進行人才的培養(yǎng)之外，企業(yè)大學在組織形式上也可以借鑒大學的模式。如在同一所企業(yè)大學下設(shè)立不同的學院以滿足不同服務(wù)對象的需求，如領(lǐng)導(dǎo)力學院、技術(shù)學院、營銷學院等。

　　在各學院下可單獨設(shè)立項目管理辦公室及課程開發(fā)辦公室，以更好地開展學院的專業(yè)活動。學院的辦學地點與形式都不拘一格，而是根據(jù)戰(zhàn)略的需要來進行設(shè)置。

　　21、 簡述員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑。

　　( 1)通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息。

　　(2)通過考核方法獲取業(yè)績信息。

　　(3)通過各級評價方法獲取綜合信息：①自我評價;②直接主管評價;③同事評價。

　　22、 簡述企業(yè)內(nèi)部員工股具有的特點。

　　( 1) 內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。也就是說，內(nèi)部員工具有高度的內(nèi)部性和完全的封閉性。當員工要脫離企業(yè)(與企業(yè)解除勞動合同關(guān)系，如調(diào)離、自動離職、停薪留職、被辭退或解聘、開除或死亡等) ，其所持有的股份必須由企業(yè)購回，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。內(nèi)部員工股的這一特點是出于企業(yè)的長遠和穩(wěn)定發(fā)展的需要，它使得員工和企業(yè)生存息息相關(guān)。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　(2) 內(nèi)部員工持股自愿原則。企業(yè)的員工可以不參股，但他只能獲取工資性收入，而不能像持股員工那樣既領(lǐng)取工資性收入，又能得到稅后利潤分紅�，F(xiàn)實生活中有一些改制的企業(yè)在發(fā)行股票的時候，其領(lǐng)導(dǎo)人強迫所有員工必須購買一定額度的股份，否則將視為自愿解除勞動合同。這種做法明顯違背了 《勞動法》和 《公司法》，應(yīng)該堅決予以杜絕。

　　(3) 內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅持風險共擔、利益共享的原則。購買股份的員工都享有“一股一票”的權(quán)利，通過參加股東大會來行使其管理權(quán)和決策權(quán)。企業(yè)盈利時，按照同利原則，與其他股份一樣參與股息和紅利的分配;企業(yè)虧損時，按照風險共擔原則，與其他股份一樣承擔虧損。

　　23、簡述績效管理系統(tǒng)的含義及組成要素。

　　( 1)績效管理是指組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善員工的行為，提高素質(zhì)，挖掘潛力，并使其為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力工作的活動過程。

　　(2)績效管理系統(tǒng)的組成要素包括：①考評者與被考評者;②績效指標;③考評程序與考評方法;④考評結(jié)果。

　　24、 簡述福利對企業(yè)的作用。

　　( 1)員工福利可以為企業(yè)合理避稅。

　　(2)員工福利可以為企業(yè)減少成本支出。

　　(3)員工福利成為企業(yè)吸引和保留人才的有效工具。

　　(4)員工福利可以起到提高員工工作效率的作用。

　　(5)福利設(shè)計可以起到激勵員工的作用。

　　25、 簡述員工援助計劃的操作流程。

　　( 1) 問題診斷階段。

　　1) 目的：了解問題的現(xiàn)狀及原因，從而為有針對性地提出科學有效的員工援助計劃做準備。

　　2)主要關(guān)注的層面：組織層面、團隊層面和個體層面。

　　3)方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法和文獻法。

　　(2)方案設(shè)計階段。

　　1) 以書面形式確立員工援助計劃在企業(yè)活動中的地位和意義。

　　2)根據(jù)前一階段所發(fā)現(xiàn)的問題確定此次服務(wù)的主要目標，細化這些目標，并向相關(guān)人員公布。

　　3)根據(jù)此次員工援助計劃詳細的服務(wù)目的制定具體的、可操作的實施計劃，并同時建立暢通無阻而迅速反應(yīng)的服務(wù)渠道。

　　(3)宣傳推廣階段。

　　1)管理者層面：針對管理者開展的宣傳推廣活動主要是為了取得上級領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，以保證活動的順利實施。

　　2)一般員工層面：針對一般員工開展的宣傳推廣活動的目的在于在員工和咨詢員中建立良好的互相信任的關(guān)系，提高員工對服務(wù)的認可度。

　　(4)教育培訓階段。

　　1)管理者培訓：目的是使管理者了解和掌握一定的心理知識和心理咨詢技巧，以便在工作環(huán)境中發(fā)現(xiàn)、甄別、解決和預(yù)防員工心理問題。

　　2)員工培訓：主要是講授基本的心理知識和自我管理的技巧(如情緒管理、壓力管理和實踐管理等) ，幫助員工了解自我，澄清困惑。

　　3)可以采用多種方法進行培訓，如專題講座、團體輔導(dǎo)等。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　(5)咨詢輔導(dǎo)。

　　1)這一階段與教育培訓階段的不同之處在于，教育培訓階段宛如給本科生上課，通常都是普及性的，偏重于基礎(chǔ)性的東西，而一次針對的對象的數(shù)量也比較多;而咨詢輔導(dǎo)階段則猶如上研究生的課，它著重于針對個別員工的特殊問題進行心理咨詢。

　　2)無論在教育培訓階段還是咨詢輔導(dǎo)階段，我們都要敏銳覺察工作生活環(huán)境的變化對員工問題的影響，及時對EAP 的目標和手段做出合理的調(diào)整，以適應(yīng)組織和員工的需求。

　　3)我們還要注意保持并不斷提高咨詢?nèi)藛T的專業(yè)知識和技能，提高他們解決問題的能力。

　　(6)項目評估和反饋。及時和科學地進行項目評估和結(jié)果的反饋，有助于評價企業(yè)服務(wù)工作的質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷地改進工作。

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