二級人力資源管理師案例分析題精選六
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案例
人力資源管理案例分析：是否實施差異性年終獎金制度?
A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實施差異性年終獎金制度，獎勵超過年度指標的員工，達到激勵優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個問題，應該如何去做?
【案例剖析】
實施差異性年終獎金制度通常比不實施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個信息是：作高效的員工，你會得到回報。可以使員工不斷的改進自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認為實施差異性年終將金制度比較好。可以想象一下，如果不實施差異性年終獎金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎金;要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。
終獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設計的如何，如果設計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎金和績效沒有關系，而是和你是否和上司有好的人際關系有關。所以，必須要有一套客觀的評價體系�？冃гu價體系的建立和維護需要人力資源部門和各級經理花費很多時間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團隊精神。強調業(yè)績有可能導致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那么他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。不過，關鍵的問題是：如何實施?
我們羅列出一些應該注意的問題，供讀者參考：
獎勵個人還是團隊，或者兩者結合?證據表明，年終獎金針對部門比針對個人更有效，所以，建議，以對團隊的評價和獎勵為主，在團隊內部適當考慮個人的突出貢獻。我們認為，突出的人應該得到回報，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務。還有，在發(fā)放獎金時，團隊中的職務高者通常要多些。為減少嫉妒，還應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。
必須定出明確的考核指標體系�？己酥笜艘欢ㄒc企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點很重要，但是往往容易被忽略。指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明了員工努力的方向。成功的評測系統(tǒng)，員工可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等)。還有，如果個人績效很好但與團隊不合，那么分數也不應該高。評價時，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是文員。評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。獎金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據情況調整，通常，我們建議開始時額度小一點，比如，占工資總額的5%-10%。當整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時，可以加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達到工資的150%。
年終獎金的發(fā)放方法，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度。在獎金發(fā)放的中，遇到的問題很多，我們在這里無法一一列舉，下面，再談一下一般性的原則，這些原則同時也適合績效工資的發(fā)放，原則如下：
*成功獎金發(fā)放基于每個經理是否主觀上愿意客觀的評價他們的員工。
*經理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達到指標、超過指標、不夠指標。
*年終獎金體系應該促進員工改善績效，同時，提高公司的競爭力。
*獎金支付應該季度支付，至少要比一年一次頻繁。
*對獎金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評價。
*獎金體系必須清晰，經常性的，簡單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。
*培訓、獎金體系的維護、公司全體員工的的全面參與都非常重要。
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