二級(jí)人力資源管理師案例分析題精選一

　　案例

　　人力資源管理案例分析：校辦企業(yè)的困惑

　　N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。

　　困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老老師的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。

　　困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳�、調(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。

　　N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。

　　困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。

　　困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從98年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。

　　而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。

　　首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。

　　其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

　　再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

　　正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

　　【思考問題】

　　1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?

　　2、他所提出的解決問題方案行嗎?

　　【參考答案】

　　1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?

　　引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。

　　我認(rèn)為問題出在校企合辦的股東和學(xué)院身上，總經(jīng)理是代表股東和學(xué)院對公司的決策者，總經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓(xùn)以及不能建立公平、合理、激勵(lì)的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經(jīng)理以及高管，這些問題歸根結(jié)底就是企業(yè)在成立之初用人的不當(dāng)，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發(fā)生。

　　2、他所提出的解決問題方案行嗎?

　　我認(rèn)為是可行的：

　　引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。一個(gè)國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)，校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。

　　首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。

　　其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

　　再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

　　正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功

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