高級人力資源管理師考試重點(diǎn)整理：第四章（2）

　　第三單元 績效管理運(yùn)作體系設(shè)計

　　績效管理運(yùn)作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。

　　一、考評組織的建立

　　(一)考評組織部門的建立

　　1.績效管理委員會 為績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作;研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實(shí)施控制;解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定;臨機(jī)處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。

　　2.績效日常管理小組 具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。

　　(二)考評的組織實(shí)施　1.橫向分工　　2.縱向組織

　　二、考評方式與方法設(shè)計

　　(一)考評方式與方法

　　1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式

　　(1)考核 (考核+核算，是針對數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評方法)在實(shí)際操作中，各級KPI都采用這種考評方式。

　　(2)評議(評價+議論，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考核方法) 在實(shí)際操作中，各級PCI都采用這種考評方式。

　　2.依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式

　　(1)上級考評。 這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。

　　(2)360度考評。

　　(二)PCI考評 適用于360度考評或180度周邊考評(即由員工上級和員工同級對員工進(jìn)行考評)�？煞譃橐韵聨讉�步驟：

　　1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。

　　2.考察員工與其所在崗位的匹配程度

　　三、績效合同與績效考評表格設(shè)計

　　績效合同是考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。

　　績效考評表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。

　　四、績效考評的程序

　　(一)確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者

　　(二)確定考評的方式和方法

　　(三)確定考評的時間

　　(四)進(jìn)行考評

　　(五)計算考評的成績

　　(六)績效面談與申訴

　　(七)制定績效改進(jìn)計劃

　　第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計

　　一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計

　　(一)績效反饋面談程序

　　1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　2.說明面談的目的、步驟和時間。

　　3.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。

　　4.分析成功和失敗的原因。

　　5.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識。

　　6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。

　　7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議。

　　8.雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。

　　(二)績效反饋面談技巧

　　1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通

　　2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處

　　3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。

　　4、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適

　　5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。

　　二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用

　　結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。

　　績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量。

　　基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。

　　第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)

　　診斷的具體內(nèi)容包括：

　　1. 對管理制度的診斷。

　　2. 對績效管理體系的診斷

　　3. 對績效考評指標(biāo)體系的診斷

　　4. 對考評全面全過程的診斷

　　5. 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷

　　績效管理調(diào)查問卷設(shè)計是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

　　第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用(綜合題)

　　一、 平衡記分卡的內(nèi)容

　　平衡記分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

　　財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。

　　客戶方面績效指標(biāo)主要包括：市場份額;客戶保留度;客戶獲取率;客戶滿意度;客戶利潤貢獻(xiàn)率。

　　通常來說，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：革新過程;營運(yùn)過程;售后服務(wù)過程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo);評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo);評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。

　　學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：評價員工能力的指標(biāo);評價企業(yè)信息能力的指標(biāo);評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。

　　二、平衡記分卡四個方面的關(guān)系

　　1.財務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。

　　2.四個方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。

　　三、平衡記分卡的特點(diǎn)

　　平衡記分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：

　　(一)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

　　(二)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡

　　(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡

　　(四)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

　　通常情況下，平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo);財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo);內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。

　　四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡

　　以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程(P303)：

　　(一)建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo);(二)對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析;(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);(四)戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤;(五)戰(zhàn)略的評估與控制。

　　五、平衡記分卡的應(yīng)用

　　(一)企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的前提

　　1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸�，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。

　　2.平衡記分卡所揭示的四個方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。

　　3.企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。

　　(二)設(shè)計與運(yùn)用平衡記分卡的障礙

　　1.技術(shù)上的障礙

　　主要體現(xiàn)在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計的相關(guān)工作中：(1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化;(2)平衡記分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定;(3)各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置;(4)如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性;(5)如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系;(6)如何實(shí)現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。

　　2.管理水平上的障礙

　　(1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙;(2)信息交流方面的障礙;(3)對績效考評認(rèn)識方面的障礙。

　　六、企業(yè)設(shè)計平衡記分卡的步驟

　　(一) 企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的時候，大體可以總結(jié)為以下幾步：

　　1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略;2.建立平衡記分卡;3.數(shù)據(jù)處理;4.將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系;5.預(yù)測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合;6.實(shí)施平衡記分卡，根據(jù)計劃的實(shí)施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤;7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。

　　(二)利用平衡記分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系

　　運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運(yùn)用平衡記分卡的理論，進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計，主要程序是：

　　建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略;圍繞愿景與戰(zhàn)略，從四個方面設(shè)計企業(yè)層面的KPI;利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級BSC;設(shè)計崗位(個人)的BSC;將企業(yè)、部門、班組、個人的BSC匯總，建立企業(yè)KPI庫。

　　七、平衡記分卡數(shù)據(jù)處理(P311)

　　數(shù)據(jù)處理按以下步驟進(jìn)行：

　　(一)定性數(shù)據(jù)的處理

　　定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。

　　(二)定量指標(biāo)的處理

　　(三)確定評價指標(biāo)的權(quán)重: 100%最高

　　(四)數(shù)據(jù)綜合處理： 逆序法

　　(五)數(shù)據(jù)的比較分析

　　P308表4-12

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