2013年人力二級：企業(yè)組織結構變革

　　一、 企業(yè)組織結構變革的程序

　　為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：(2007.11綜合6分/2011.11綜合6分)

　　(1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

　　(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

　　(3)大膽啟用年富力強和據(jù)有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

　　二、 組織結構整合

　　組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

　　(一)企業(yè)結構整合的依據(jù)

　　按照整分合(注：先分化、再整合)原理，第一步是在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，第二步是對已作的職能分工進行有效的整合，使整個組織結構處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。結構整合主要在于解決解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)的要求。

　　(二)新建企業(yè)的結構整合

　　按規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可通過結構分析圖表來進行。

　　(三)現(xiàn)有企業(yè)的結構整合(2011.05簡答14分)

　　首先要對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常企業(yè)組織結構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾個方面表現(xiàn)出來：

　　1.各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

　　2.存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，但委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　3.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。

　　4.組織結構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。

　　對策：

　　(1)如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上，或對原有結構分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上;

　　(2)如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應首先按照結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再做整合。

　　(四)企業(yè)結構整合的過程

　　1.擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2.規(guī)劃階段。通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。

　　3.互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

　　4.控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

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