人力資源師考試案例分析：古代帝王如何考核下屬

　　人力資源管理師考試案例分析： 古代帝王如何考核下屬

　　績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關(guān)鍵崗位的績效評價需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為;績效評價的內(nèi)容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度;績效評價決策的制定要聽取多方利益相關(guān)者的意見，保證決策的質(zhì)量。

　　研究報告顯示，有著高效的績效評價體系的公司比其他公司的業(yè)績要好?？墒牵蟛糠值膯T工都會認為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效評價工作必須要做，但又常常導(dǎo)致評價雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈沖突，使管理者身陷“績效門”危機。如何采取正確的方法推行績效評價工作，一直是組織管理者關(guān)注的問題。本文取材既有傳說，也有歷史，但都圍繞著如何開展績效評價工作這個話題展開，希望能夠?qū)M織管理者有現(xiàn)實的借鑒意義。

　　從宋江巧妙回避“梁山泊英雄績效排序難題”說起

　　在《水滸傳》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認為時機已經(jīng)成熟，有必要總結(jié)一下工作，按照自己的招安思路進行組織建設(shè)?？墒牵绾胃鶕?jù)好漢們的績效貢獻來排座次呢?雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。如果操作失措，就會造成組織的動蕩。這個典型的績效評價問題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調(diào)子，“眾頭領(lǐng)各守其位，休再爭執(zhí)，不可逆了天言!”各路英雄也連忙表態(tài)，“天地之意，物理數(shù)定，誰干違拗?”但我們更相信，宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙的回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了。

　　《水滸傳》畢竟是戲說歷史，可以憑借作者的豐富想象力來低成本、低風(fēng)險的解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機。

　　堯舜禪讓的背后，一段漫長的績效評價歷程

　　據(jù)《史記。五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達二十八年。在當(dāng)時，部落聯(lián)盟首領(lǐng)選擇接班人是一個可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關(guān)者到可以表達自己的觀點，但最終要由首領(lǐng)來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個議題進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者?！?/P>

　　在堯連續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對舜的初步評價是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評價方法是基于事實的描述法，而不是簡單的說他“好”，或者“不好”。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識技能，更為關(guān)注的是“做人”的基本面的能力。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯?qū)λ催@位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂是用心良苦。

　　首先，考核“基本能力素質(zhì)”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。這個問題是如此之重要，以至于首領(lǐng)要將自己的女兒嫁給候選者。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓(xùn)教、告誡之后，就讓她們?nèi)プ约旱睦霞宜藕蚬?。在舜的教?dǎo)下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認可。

　　其次，考核“定制度”能力，堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責(zé)人，舜的工作是成功，因為，這套制度體系都得到了“員工”的認可和服從，取得了較好的效果。

　　第三，考核“帶隊伍”的能力，堯讓舜去負責(zé)管理百官，明確百官的崗位職責(zé)、理順?biāo)麄兊墓ぷ麝P(guān)系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。

　　第四，考核“外部協(xié)作”的能力，堯讓舜負責(zé)管理、協(xié)調(diào)與各諸侯、使臣的關(guān)系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關(guān)系，并贏得了尊重。

　　第五，考核“現(xiàn)場管理”能力，舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風(fēng)雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務(wù)。

　　通過以上種種績效評價，堯?qū)λ吹目冃П憩F(xiàn)是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，并最終確定他為自己未來的接班人。但績效評價至此還沒有結(jié)束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒有立即被任命為“總裁”，而只是擔(dān)任“常務(wù)副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是十一年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，/還不夠完整。所以，堯?qū)λ醋髁俗詈笠徊降目己恕?/P>

　　第六，360度考核。堯讓其他所有重要的利益相關(guān)者來表達自己的觀點、進行評價，進一步提高決策的質(zhì)量。當(dāng)然，這也會進一步強化舜擔(dān)任“總裁”的合法性，使政權(quán)更為穩(wěn)固。結(jié)果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰”天也“。

　　堯在選擇接班人的過程中，采用了多角度、苛刻的績效考核方法，前后歷時二十余年。他選擇候選人的范圍并沒有限于現(xiàn)有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛的征求意見，擴展選擇對象，并最終確定了平民、單身漢舜;堯?qū)λ吹目冃гu價是全方位的，既包括對基本能力素質(zhì)的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場管理”等關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核;最終制定決策時，又充分征求了各方的意見，提高了決策質(zhì)量，降低了政權(quán)交接的風(fēng)險。

　　廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績效評價敗筆

　　“負荊請罪”是著名的歷史事件，我們在這里關(guān)注的是廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，和作為評價者的趙惠王。在《史記。廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關(guān)鍵事件描述法對藺相如的績效表現(xiàn)作以說明。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“ 價值連城”說的就是這個寶貝，但秦昭王“愿以十五城請易璧”的這個報價是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個交易也未真正發(fā)生。藺相如的業(yè)績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊。第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護了國家的尊嚴。就這樣，藺相如“坐直升機” 成為了趙國的“上卿”。而另外一位被評價者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。從一個例子可以說明他在趙國的地位舉足輕重。秦王邀請趙惠王芳問秦國，趙國內(nèi)部的判斷是，這次會面風(fēng)險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。廉頗送行的時候說，“王行，度道里會遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請立太子為王，以絕秦望”。能夠與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)探討領(lǐng)導(dǎo)繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經(jīng)過一系列的對這些關(guān)鍵事件的績效評價之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。

　　趙惠王在如何評價廉頗和藺相如的績效貢獻和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績效評價和職位任職資格標(biāo)準，而且顯然與績效評價決策的關(guān)鍵利益相關(guān)者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會抱怨“我為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認為他過于懦弱而要求辭職。

　　不知這個時候，趙惠王作為領(lǐng)導(dǎo)者，造成將相不合的關(guān)鍵責(zé)任人，是否有所作為?如果不是自己的兩個手下廉頗藺相如的胸懷和坦誠，這件事情如何收場?

　　趙惠王作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)考慮上卿的任職標(biāo)準是什么，這些標(biāo)準是否與下屬充分溝通并達成共識，“舍人”能不能做“上卿”?如何衡量藺相如的外交績效貢獻與廉頗的國防績效貢獻的差別和大小?對于藺相如的兩次卓越的績效表現(xiàn)，應(yīng)如何獎勵，是適合提供物資獎勵，還是該提供職業(yè)發(fā)展機會的獎勵?面對績效管理過程中出現(xiàn)的將相不合的沖突，自己該如何解決?

　　這些也都是組織管理者在推行績效評價中應(yīng)該關(guān)注的問題，以避免“將相不和”在自己的組織中發(fā)生。

　　慶功宴后，漢高祖劉邦如何開展績效評價?

　　西漢建國之后，劉邦為了盡快穩(wěn)定這來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據(jù)將士們的績效貢獻進行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰(zhàn)爭中具有突出貢獻的、相對獨立的各路軍事統(tǒng)帥進行分封，給予最高封賞，即所謂的“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后，是分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一線業(yè)務(wù)人員”與“二線的支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。劉邦認為，蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應(yīng)該最多。而一線的功臣們則認為，自己在戰(zhàn)場上出生入死，卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣爭爭吵吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論導(dǎo)向開始對劉邦不利，未被分封的大臣們開始抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。中國歷史上頗具領(lǐng)導(dǎo)人格魅力的劉邦身陷“績效門”危機。

　　為擺脫困境，鞏固國家政權(quán)，劉邦針對績效評價的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對措施。

　　第一，明確績效標(biāo)準，區(qū)分戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效。

　　由于在績效評價過程中，對績效評價的標(biāo)準存在較大的爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質(zhì)疑，劉邦舉了個不是很恰當(dāng)，但很能說明問題的例子，有效的區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么回事嗎?”大臣們說：“知道?！眲钣謫枺骸澳悄銈円仓阔C狗吧?”大臣們說：“也知道。”劉邦說：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗;指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人!”這樣一來，大家就不敢再說什么了。

　　第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。

　　劉邦是一位注重溝通的領(lǐng)導(dǎo)，能夠利用各種機會與大臣們交換關(guān)于績效評價的看法，以減少偏差。在一次請大臣們飲酒的場合，劉邦要求他們?nèi)鐚嵉胤治鰹槭裁磩钅軌虻玫教煜露椨饏s沒有。大臣們的分析更多的關(guān)注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而高祖卻華麗轉(zhuǎn)身，避而不談自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，借機會將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺，表達自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎(chǔ)，減少沖突的發(fā)生。劉邦還向自己的重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發(fā)生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。

　　第三，關(guān)注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。

　　劉邦在辦公室的樓梯間里看見外面有一些將領(lǐng)在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什么呢?”張良說：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊?！眲钫f：“天下馬上就要安定下來了，為什么還要造反呢?”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現(xiàn)在給跟您關(guān)系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結(jié)仇的人都給殺了?，F(xiàn)在朝廷在搞績效評價，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不夠這些人分的，所以，這些人擔(dān)心不但得不到封賞，反而擔(dān)心自己因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要造反?！眲蠲枺骸澳窃趺崔k?”張良說：“陛下現(xiàn)在最憎恨的人是誰，而且，得大家都知道這事兒?！眲钫f：“雍齒跟我有過節(jié)，曾經(jīng)有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手?！睆埩颊f：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不會擔(dān)心自己沒有封賞和被殺了。劉邦聽了，馬上著手落實有關(guān)部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝。

　　回到現(xiàn)實，關(guān)注績效評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　無論是傳說，還是史實，都證明，做好績效評價，要注意以下問題：績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關(guān)鍵崗位的績效評價需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為;績效評價的內(nèi)容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度;績效評價決策的制定要聽取多方利益相關(guān)者的意見，保證決策的質(zhì)量。

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