2012年人力資源管理師考試重點串講：第二章

　　第二章招聘與配置

　　1、員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、原則：原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理(包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配)。類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。原則：客觀測評與主管測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、分項測評與綜合測評相結(jié)合。

　　2、員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當量量化(權(quán)重)。

　　3、素質(zhì)測評標準體系：1)要素：標準、標度和標記;2)構(gòu)成：橫向和縱向結(jié)構(gòu);3)類型：效標參照性標準體系、常模參照性指標體系。

　　4、知識測評的方法：認知目標由低到高分為6個層次，依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。

　　5、能力測評的方法：一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評

　　6、素質(zhì)測評的準備、實施、調(diào)整、分析：準備階段：收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法(通常采用4個指標：即效度、公平程度、實用性和成本)。實施階段：測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序。測評結(jié)果調(diào)整階段：1)引起測評結(jié)果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、測評人員訓練不足;2)測評結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢分析(常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù))、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析;3)測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評結(jié)果階段：1)測評結(jié)果的描述：分為數(shù)字和文字描述;2)員工分類標準有2種：調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準3)測評結(jié)果分析方法3種：A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法

　　7、面試的類型和基本程序：類型：1)根據(jù)面試的標準化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。2)根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。3)根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。程序：1)面試的準備階段：A、制定面試指南 B、準備面試問題 C、評估方式確定 D、培訓面試考官。2)面試的實施階段：A、關(guān)系建立階段B、導入階段C、核心階段D、確認階段E、結(jié)束階段。3)面試的總結(jié)階段：A、綜合面試結(jié)果B、面試結(jié)果的反饋C、面試結(jié)果的存檔4)面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設計做準備。

　　8、面試的常見問題與實施技巧：常見問題：面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力)。實施技巧：充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通

　　9、結(jié)構(gòu)化面試的步驟：1)構(gòu)建素質(zhì)模型：A、組建測評小組B、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本C、對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征D、將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表E、將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，構(gòu)建素質(zhì)模型。2)設計結(jié)構(gòu)化面試提綱：A、擬定素質(zhì)測評指標B、請老師針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。D、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。3)制定評分標準即等級評分表。4)培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度：A、要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識B、要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗C、要求考官掌握相關(guān)的測評技術(shù)D、要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5)結(jié)構(gòu)化面試及評分;6)決策

　　10、行為結(jié)構(gòu)面試的實質(zhì)、前提和要素：實質(zhì)：1)用過去的行為預測未來的行為2) 識別關(guān)鍵性的工作要求3) 探測行為樣本。前提：1) 一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2) 說和做是截然不同的兩碼事。要素：1) 情景，即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務。2) 目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。3) 行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4) 結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。

　　11、群體決策方法：1)建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權(quán)重。2)實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3)作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。

　　12、無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。類型：1)無情境性討論和情境性討論。2)不定角色討論和指定角色討論。原理：把人的素質(zhì)從里到外大致分成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機、價值觀等)、知識和技術(shù)、外在行為三部分，其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。優(yōu)點：1)具有生動的人際互動效應;2)能在被評價者之間產(chǎn)生互動;2)討論過程真實，易于客觀評價;3)被評者難以掩飾自己的特點;4)測評效率高。缺點：1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量;2)對評價者和測評標準的要求較高;3)應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響;4)被評者的行為仍然有偽裝的可能。

　　13、無領導小組討論的操作流程：1)前期準備：A、編制討論題目B、設計評分表C、編制計時表D、對考官的培訓E、選定場地F、確定討論小組;2)具體實施階段：A、宣讀指導語(規(guī)范) B、討論階段(觀察與討論);3)評價與總結(jié)：考官從以下幾方面評估：A、參與程度 B、影響力 C、決策程序 D、任務完成情況 E、團隊氛圍和成員共鳴感

　　14、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程：類型：1)開放式問題 2)兩難式問題3)排序選擇型問題4)資源爭奪型題目5)實際操作型題目。原理：1)聯(lián)系工作內(nèi)容2)難度適中3)具有一定的沖突性。流程：1)選擇題目類型2)編寫初稿3)調(diào)查可用性4)向老師咨詢(咨詢內(nèi)容：A、題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。C、題目是否需要繼續(xù)修改完善)5)試測(題目的難度、平衡性)6)反饋、修改、完善：參與者的意見、評分者的意見、統(tǒng)計分析的結(jié)果

　　15、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：1.背景性問題 2. 知識性問題 3. 思維性問題 4. 經(jīng)驗性問題 5. 情境性問題 6. 壓力性問題 7.行為性問題

　　16、員工招聘時應注意的問題：1)簡歷并不能代表本人2)工作經(jīng)歷比學歷更重要3)不要忽視求職者的個性特征4)讓應聘者更多地了解組織5)給應聘者更多的表現(xiàn)機會6)注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7)關(guān)注特殊員工8)慎重做決定9)面試考官要注意自身形象

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