助理人力管理師考試輔導(dǎo)：績效管理系統(tǒng)的運行

　　【知識要求】

　　績效面談的種類

　　從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種分類方式，如按照具體內(nèi)容區(qū)分，可以有：

　　1.績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進行的面談。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　2.績效指導(dǎo)面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進行的面談。

　　3.績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。

　　4.績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。

　　按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種類型：

　　1.單向勸導(dǎo)式面談。亦稱單向指導(dǎo)型面談，它是通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據(jù)工作說明書，盡可能說服下屬，讓他們接受并提出新的、更高的工作目標(biāo)，不斷提升其績效水平。采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。但由于這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

　　2.雙向傾聽式面談。雙向傾聽式面談并沒有嚴(yán)格程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總體的評估，最后，再聽取下屬的意見，應(yīng)當(dāng)給下屬充分地發(fā)表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結(jié)果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時.也應(yīng)當(dāng)允許下屬保留自己的看法。采用這種面談方式時，上級主管應(yīng)具有與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力，要求主管能夠認(rèn)真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加評論，以緩解員工的抵觸情緒，采用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。雙向傾聽式面談要求參加者事先準(zhǔn)備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并就此作出反應(yīng)。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

　　3.解決問題式面談�；�于上述各種面談方式的一些不足，出現(xiàn)了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式，即解決問題式面談。使用解決問題的面談方式時，’應(yīng)創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的，能夠進行有效交流的環(huán)t�！�、境和氛圍，主管應(yīng)傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應(yīng)，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進難度，為此，需要組織相關(guān)的培訓(xùn)，以提高考評者的管理水平。

　　4. 綜合式績效面談。是將上述各種面談方式.經(jīng)過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當(dāng)上級主管經(jīng)過專門的管理技巧培訓(xùn)，掌握了一定的技能以后，在實現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導(dǎo)式面談適用于評估績效計劃目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。將兩個目標(biāo)區(qū)分開來進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。

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　　績效管理系統(tǒng)運行中將會遇到很多困難和問題，這些問題的產(chǎn)生，究其原因有二：一是系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不合理、不得當(dāng);二是考評者以及被考評者，對系統(tǒng)的認(rèn)知和理解上的故障，使其運行不暢。為了保證績效管理系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應(yīng)當(dāng)掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法。

　　一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

　　(一)績效面談的準(zhǔn)備工作

　　為了提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)當(dāng)注意做好以下兩項準(zhǔn)備工作。

　　1.擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么?通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題?要保證績效面談的質(zhì)量，不但考評者要有充分的思想準(zhǔn)備，被考評者也應(yīng)當(dāng)有充分的準(zhǔn)備，考評者應(yīng)在面談的l～2周之前，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次作出確認(rèn)，以使績效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實處。如果僅僅讓行政人員編排一份簡單的績效面談的時間安排表，或者發(fā)送一份面談的通知書就敷衍了事的話，則會帶來很多不必要的誤解和麻煩。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息，比如，面談是單向的還是雙向的?下屬可否對上級主管的工作襲現(xiàn)或本單位的績效進行評述，等等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加一定的工作量，但卻是十分必要的。.如果參與績效面談的雙方，都能預(yù)先做好思想、技術(shù)、物質(zhì)上的準(zhǔn)備工作，各盡其職，將會使績效面談具有更積極的意義。

　　2.收集各種與績效相關(guān)的信息資料�？冃�面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度，更重要的是取決于雙方所提供的數(shù)據(jù)資料的翔實和準(zhǔn)確程度。在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那將是：主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去意義。事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，對雙方來說都是十分有利的�？荚u者確認(rèn)了面談以后，可有目的的整理匯總被考評者的各種相關(guān)資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進行自我評估，寫出自評報告，并將總結(jié)報告和主要資料及時呈送上級主管審閱。在面談之前，如果考評者能夠?qū)⒆约核�掌握的有關(guān)資料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比的話，將會大大提高績效面談的質(zhì)量，提高績效考評的針對性和有效性。

　　(二)提高績效面談有效性的具體措施在績效管理的過程中，由于目的不同，所采用的績效面談方式也不同，各級主管應(yīng)該有能力根據(jù)考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質(zhì)和特點，決定采用一種或多種面談形式。在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結(jié)自己的工作績效是不夠韻，還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬員工的績效，有深入、全面、具體、清晰的認(rèn)識，時時保持清醒的頭腦，不因一時的成功，取得成績而驕傲自滿，也不應(yīng)因遇到眼前的一點失敗，就灰心喪氣。因此，績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正地把握問題的要害，才能明確應(yīng)當(dāng)從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn).

　　企業(yè)大量事實證明，要保證績效面談的質(zhì)量，進一步提高其有效性和科學(xué)性.除了應(yīng)做好績效面談前的各種準(zhǔn)備工作之外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：

　　1.有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。在績效面談中，考評者所回饋的信息不應(yīng)當(dāng)是針對某個被考評者，而應(yīng)當(dāng)針對某一類行為，并且這種行為應(yīng)當(dāng)是員工通過自身的努力，能夠改進，可以克服的。例如，指出某個人某•種、工作行為是無效的，比批評他本人如何不成大器，如何沒有出息、不爭氣要更為恰當(dāng)。因為工作行為有改變的可能性，而后一種評價則暗指個人固有的個性特征。如果一個人意識到自己的缺點無法改變，以及一些性格上的不足或缺陷時，往往容易自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠的信心，放棄在工作學(xué)習(xí)方面的努力。

　　2.有效的信息反饋應(yīng)具有真實性。在績效面談中，反饋的信息應(yīng)該“去偽存真”，是經(jīng)過核實和證明的。一個最簡單的驗證方法，就是讓參與者再復(fù)述一下所傳輸信息的內(nèi)容，看看是否與考評者最初的看法有所不同。不管上級主管出于何種認(rèn)識、想法和目的，信息反饋總是會給下屬帶來一定的壓力，極容易使信息接受者產(chǎn)生曲解和誤會。

　　此外，有效的信息反饋不僅要具有真實可靠性，還應(yīng)使其明確、具體而詳細(xì)，防止過于簡單化的表述。

　　3.有效的信息反饋應(yīng)具有及時性。信息反饋的有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的及時迅速性，如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的有意義的信息反饋，將會對工作績效的改進具有較大的裨益。

　　4.有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應(yīng)當(dāng)提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。特別是對被考評者來說，主動獲求信息反饋比被動地接受更為有效。為了不斷地提高自身素質(zhì)和工作績效t被考評者應(yīng)主動提問，尋求上級主管的信息反饋，請求考評者給予必要的解釋和說明，以便及時糾正不正確的工作行為。

　　5.有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。這里說的適應(yīng)性，有多種含義，一是指反饋信息時要因人而異，應(yīng)適用于被考評者，不同的人有不同的特點和不同的需要，只有采用不同的反饋方式方法，才能體現(xiàn)信息反饋的初衷。如果僅僅從考評者的角度出發(fā)，而不考慮被考評者的實際情況，則是事倍功 半，起不到信息反饋的作用。信息反饋的目的是為了給下屬提供必要的引導(dǎo)和幫助，決不是給其造成某種心理壓力或情感傷害。二是有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求•通過必要的信息交流，使下屬可以根據(jù)自己的實際情況和工作能力，自主地選擇適應(yīng)性強的途徑和方法，作出改進工作的決策。三是有效的信息反饋應(yīng)集中予重要的、關(guān)鍵的事項。盡管考評者可能掌握了大量信息，但只需提供那些關(guān)鍵的特定信息就足以發(fā)揮引導(dǎo)員工的功能了。如果信息量過大只能降低反饋信息的適應(yīng)性，起不到指導(dǎo)、幫助下屬的作用，滿足不了改進工作績效的要求。四是有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力，上級主管所反饋的信息應(yīng)強調(diào)下屬所說、所做，以及怎么做的，而不是要解析員工為什么要這做，其心理動機是什么。如果上級主管過多揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬“自我保護”的心理反應(yīng)，對上級主管產(chǎn)生懷疑和不信任感，造成上下級之間的隔離和疏遠(yuǎn)，這種信息反饋，對于員工潛能的開發(fā)和利用是極為不利的。

　　不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須采取相應(yīng)的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認(rèn)為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會。淺嘗輒止”，他們一定要將績效管理進行到底，并輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等。最終促進組織與員工績效的提高。

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