2012年人力資源管理師重點筆記整理(八)

　　第五章 薪酬福利管理

　　薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　薪酬管理與企業(yè)的關系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力;另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。

　　薪酬管理的原則：(1)對外具有競爭力原則――支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬 ;(2)對內具有公正性原則――支付相當于員工工作價值的薪酬;(3)對員工具有激勵性原則――適當拉開員工之間的薪酬差距

　　崗位分析的方法：

　　方法 概述

　　觀察法 通過對特定的對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明

　　面談法 崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法

　　工作日寫實法 讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法

　　典型事例法 對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法

　　問卷調查法 通過內容相互關聯的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調查表，根據崗位分析的目的、內容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等。

　　崗位評價的原則：(1)崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果(3)崗位評價的結果應該公開

　　崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

　　崗位評價方法比較表

　　概述 實施步驟 優(yōu)點 缺點 適用企業(yè)轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　崗位排列法 根據各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位;取得工作說明書;進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素;要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉;只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設置比較穩(wěn)定;規(guī)模小

　　崗位分類法 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類;確定崗位類別的數目;對各崗位類別的各個級別進行定義 ;將崗位評價與標準進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤 劃分類別是關鍵;成本相對較高 各崗位的差別很明顯;公共部門和大企業(yè)的管理崗位

　　要素比較法 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的標尺崗位 ;確定報酬要素;確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資;將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應用最不普遍;要經常做薪酬調查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準

　　要素計點法 選擇關鍵評價要素和權中，對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值 選擇評價標準和權重;各要素劃分等級并給予分值;打分 能夠量化;可以避免主觀因素對評價工作的影響;可以經常調整 設計比較復雜;對管理水平要求較高;成本相對較高 崗位不雷同;崗位設置不穩(wěn)定;對精確度要求較高

　　薪酬市場調查程序：(一)確定調查的目的(二)確定調查范圍：(1)確定調查的企業(yè)(2)確定調查的崗位

　　確定調查的數據(4)確定調查的時間段(三)選擇調查方式：(1)企業(yè)之間相互調查(2)委托調查(3)調查公開的信息(4)問卷調查(四)統計分析調查數據(1)數據排列放(2)頻率分析發(fā)法(3)回歸分析(4)制圖

　　制定薪酬計劃的方法：(一)從上而下法：優(yōu)缺點：比較實際、靈活，而且可行性高。但不易控制總體的人工成本。(二)從上而下法：優(yōu)缺點：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素較多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

　　薪酬結構的概念：是指薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。

　　傳統的薪酬結構類型：

　　(1) 以績效為導向的薪酬結構：特點：薪酬根據績效來確定，并勞動績效量的不同而變化，處于同一崗位的員工不能保證拿到相同數額的勞動薪酬。優(yōu)點：激勵效果好，缺點：只重眼前效益，不重視長期發(fā)展;只重視自己的績效，不與他人合作、交流。:適用范圍：任務飽滿，有超額工作的必要，績效能自我控制，可通過主觀努力來改變。計件工資、銷售提成工資、效益工資屬于這種結構

　　(2) 以工作為導向的薪酬結構：特點 ：薪酬根據職務的重程度、任職要求高低以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定。優(yōu)點：可激發(fā)員工的工作熱情和餓責任心。缺點：無法反映同一職務上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。適用：各工作之間責、權、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務工資制等的薪酬結構。

　　(3) 以能力為導向的薪酬結構：特點：薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。優(yōu)點：可激勵員工提高技術、能力。缺點：忽略工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，成本較高。適用：技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。職能工資、能力資格屬于這種結構。

　　(4) 組合薪酬結構：特點：薪酬分成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。適用：各種類型的企業(yè)。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等屬于這種結構。

　　薪酬管理制度設計步驟：

　　薪酬調查 了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度

　　↓

　　比較分析 掌握市場水平線與企業(yè)公司水平線的關系

　　↓

　　增資實力 了解董事會的認可程度、公司的增加額度

　　↓

　　薪酬策略 確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等

　　↓

　　薪酬結構 確定不同員工的薪酬構成以及構成項目的所占比例

　　↓

　　崗位評價 確定薪酬等級及固定薪酬――崗位/能力工資標準

　　↓

　　績效考核 確定浮動薪酬――獎金或年終分紅

　　↓

　　特殊津貼 確定津貼工資――個人工資

　　↓

　　長期激勵 確定長期激勵方式以及激勵制度

　　↓

　　調資政策 確定薪酬制度調整的條件、調整額度

　　↓

　　評估調整 執(zhí)行薪酬制度，調整不合理之處

　　企業(yè)薪酬策略的薪酬水平：第一，能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平;第二 ，企業(yè)有能力支付的薪酬水平;第三，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。

　　薪酬結構的類型：高彈類;高穩(wěn)定類;折衷類

　　企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系：

　　發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬結構類型

　　性質 薪酬結構

　　以投資促進發(fā)展 合并或迅速發(fā)展階段 以業(yè)績?yōu)橹?高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效將相結合 高彈性 以績效為導向

　　保持利潤與保護市場 正常發(fā)展至成熟階段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè) 績效相結合 高彈性 以績效為導向

　　高穩(wěn)定 年功工資

　　折衷 以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬

　　收獲利潤并向別處投資 無發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合 高彈性 以績效為導向

　　折衷 以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬

　　薪酬等級的類型：(一)分層式薪酬等級類型：特點：企業(yè)包括的薪等級比較多，呈金字塔排列，員工薪酬的水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。在成熟的、等級型企業(yè)中常見。(二)寬泛式等級類型：特點是：包括的薪酬等級少，呈平行型，員工薪酬水平的提高既可以是個人崗位向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工調整而提高的。這中類型在不成熟的、業(yè)務靈活強的企業(yè)中常見。體現了一種新的薪酬策略，即讓員工明白，借助各種不同的職位去發(fā)展自己比升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。

　　薪酬級差：劃分了薪酬等級，還要確定不同等級之間薪酬相差的幅度。

　　薪酬浮動幅度：在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次的薪酬水平之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。

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