2012人力資源管理師知識(shí)點(diǎn)串講：人力資源規(guī)劃

　　第一章人力資源規(guī)劃$lesson$

　　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論P(yáng)1

　　組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。

　　組織理論的發(fā)展：轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　1.古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu);

　　2.近代組織理論：以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu);

　　3.現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

　　組織理論的分類：靜態(tài)和動(dòng)態(tài)(靜態(tài)是核心內(nèi)容)

　　組織設(shè)計(jì)的5項(xiàng)基本原則及各原則的基本含義：

　　1、任務(wù)與目標(biāo)原則：目標(biāo)與手段的關(guān)系

　　2、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：整體性破壞的彌補(bǔ)

　　3、有效管理幅度原則：IT的影響

　　4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：具體情況具體分析

　　5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則

　　組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的區(qū)別與關(guān)系：

　　組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計(jì)理論是企業(yè)組織理論的一部分。

　　1.前者被稱為廣義的組織理論或大組織理論，后者被稱為狹義的、小組織理論

　　2.前者包括組織運(yùn)行的全部問題，后者主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

　　3.二者在外延上是不同的，從邏輯上講，前者包括后者。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序(5步，注意分析內(nèi)外環(huán)境)：部門是承擔(dān)某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結(jié)構(gòu)。

　　1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

　　(企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通)

　　2.根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門

　　3.為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

　　4.將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

　　不同組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：

　　以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣制

　　以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制

　　以關(guān)系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項(xiàng)目中

　　組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革

　　企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

　　廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃;員工薪酬福利計(jì)劃;職業(yè)生涯規(guī)劃計(jì)劃;其它計(jì)劃(勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、績效管理計(jì)劃)

　　狹義：人員配備計(jì)劃;人員補(bǔ)充計(jì)劃;人員晉升計(jì)劃。

　　企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：(掌握兩者差別，易出多選)P24

　　外部環(huán)境：1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會(huì)因素

　　內(nèi)部環(huán)境：1、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)

　　定量預(yù)測方法：

　　轉(zhuǎn)換比率法：要求會(huì)計(jì)算(42頁)

　　定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設(shè)備看管定額定員法4、勞動(dòng)效率法5、比例定員法

　　企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預(yù)測類型也分為：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測

　　內(nèi)部預(yù)測供給的方法：P64

　　人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單

　　理人員接替模型

　　馬爾可夫模型

　　人力資源需求預(yù)測的三個(gè)原理：1、慣性原理2、相關(guān)性原理3、相似原理(P38)

　　定性預(yù)測方法：1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法2、描述法3、德爾菲法

　　★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序――圖1-8P26-27

　　1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項(xiàng)信息。

　　2、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。

　　3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供給進(jìn)行預(yù)測。

　　4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各項(xiàng)具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。

　　5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。

　　★人力資源供求關(guān)系的三種情況：P69-70(了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選)

　　企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：(1)人力資源供求平衡;(2)人力資源供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地下;(3)人力資源供小于求，設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測結(jié)果，制定相應(yīng)的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實(shí)現(xiàn)平衡。

　　一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。

　　二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應(yīng)對(duì)措施有：

　　1、將符合條件且處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

　　2、高技術(shù)人員短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃;如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。

　　3、如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長工作時(shí)間，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃--短期應(yīng)急措施。

　　4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。

　　5、制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者、或聘用小時(shí)工。

　　6.制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。

　　最有效方法是科學(xué)激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能。改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。

　　三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題，解決方法有：

　　1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工;

　　2、合并、關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu);

　　3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退;

　　4、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強(qiáng)其競爭力;

　　5、減少員工工作時(shí)間，隨之降低工資水平--解決臨時(shí)性人力資源過剩的有效方式;

　　6、多個(gè)員工分擔(dān)以前一個(gè)或少數(shù)人完成的工作，按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資--定量核薪;

　　★人力資源需求預(yù)測的影響因素：

　　顧客需求勞動(dòng)力

　　生產(chǎn)培訓(xùn)員工移

　　曠工政府小時(shí)變

　　退休與安全福利

　　1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動(dòng)力成本趨勢(工資狀況)4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)安全福利保障

　　★組織結(jié)構(gòu)模式

　　可能出現(xiàn)圖表題，要看低級(jí)教程中的幾種組織結(jié)構(gòu)模式

　　1.直線制：

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào);信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。

　　缺點(diǎn)：

　　缺乏專業(yè)化分工;對(duì)管理者素質(zhì)要求高;無助于管理者解決重大問題。

　　2.直線職能制：

　　優(yōu)點(diǎn)：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用;效率較高

　　缺點(diǎn)：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難;高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題

　　3.事業(yè)部制：

　　優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放;有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力;實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化;責(zé)任和權(quán)力明確

　　缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹;容易忽視企業(yè)整體利益

　　4.矩陣制

　　優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題;組建方便;能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾

　　缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜

　　★新型組織結(jié)構(gòu)模式：*

　　1.多維立體組織結(jié)構(gòu)：

　　1)矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合

　　2)考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀

　　3)按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來

　　2.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：

　　1)內(nèi)部模擬獨(dú)立核算

　　2)賦予更大的自主權(quán)

　　3)內(nèi)部多個(gè)單位、管理特點(diǎn)不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強(qiáng)注：了解各組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用范圍，要能夠畫出組織結(jié)構(gòu)圖

　　★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：*

　　(一)、組織結(jié)構(gòu)診斷

　　1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖

　　2、組織結(jié)構(gòu)分析

　　3、組織決策分析：A決策影響的時(shí)間。B決策對(duì)各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)

　　4、組織關(guān)系分析

　　(二)、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革

　　1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。

　　2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計(jì)劃式變革。

　　3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：

　　反對(duì)變革的主要原因：(簡答)

　　1改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能,擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感

　　2一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：

　　讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。

　　大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

　　大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

　　完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，建全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確部門職責(zé)權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。

　　(三)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)

　　★了解“以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)”。

　　“事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系：

　　事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù);既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時(shí)，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。

　　模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：擬分權(quán)制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。

　　是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個(gè)大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，這種結(jié)構(gòu)比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。

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