助理人力資源師輔導(dǎo)筆記：績效管理幾種典型模式

　　助理人力資源師輔導(dǎo)績效管理幾種典型模式$lesson$

　　通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

　　1、“德能勤績”式

　　“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質(zhì)是沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評價有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局(公司)對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標(biāo)都沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，考評者打分沒有評價依據(jù)。

　　“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

　　很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;

　　沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分;

　　考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等;

　　績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo);

　　績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

　　對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通常基礎(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工責(zé)任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。

　　2、“檢查評比”式

　　國內(nèi)目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)。

　　“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項目眾多，單項指標(biāo)所占權(quán)重很小;評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查;大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

　　這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵作用的實現(xiàn);二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。

　　考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個方面的原因：

　　第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會過于在意;

　　第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅持認(rèn)為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果;

　　第三、考核者對被考核者工作的認(rèn)識和理解往往存在偏差，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，會導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

　　3、“共同參與”式

　　在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重;三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

　　“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo)，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在：

　　第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;

　　第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人;

　　第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;

　　第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

　　4、“自我管理”式

　　“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù);一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任;絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

　　“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達成負(fù)責(zé);上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

　　“自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：

　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標(biāo)有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴(yán)格管理將不能達成其個人目標(biāo);

　　第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失;

　　第三，績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進行績效輔導(dǎo)，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限;

　　第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　5、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點

　　績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標(biāo)的完成;無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負(fù)擔(dān)，浪費大量時間和資源;不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。

　　在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重問題。

　　目前我國改革開放已經(jīng)進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

　　績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當(dāng)?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升;

　　建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負(fù)激勵要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，只有正激勵缺乏負(fù)激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用;另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征;

　　績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致;

　　績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié);

　　系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵作用、公司預(yù)算核算體系完備;

　　系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認(rèn)識，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié);

　　績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受;

　　績效管理注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效;

　　體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

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