人力資源管理師:寬帶績效的應(yīng)用原則

　　每年制定經(jīng)營目標(biāo)時，企業(yè)都會被高管年度經(jīng)營目標(biāo)困擾一番，尤其對于那些屬于新興市場，或者業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、受市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，情況尤為激烈;而年終時，企業(yè)似乎又早預(yù)料到業(yè)績目標(biāo)不合理，就視情況給每位高管塞個紅包，績效考核辦法似有實無，甚至可能引起高管離職。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com $lesson$

　　下面將解釋為何在傳統(tǒng)考核辦法下，業(yè)績指標(biāo)制定經(jīng)常不合理的原因，并介紹一種新的高管年度業(yè)績指標(biāo)的制定辦法，這種方法可在一定程度上消除業(yè)績指標(biāo)制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處，暫稱之為“寬帶績效”。

　　傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)制定方法的弊病

　　傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績指標(biāo)時，通常會設(shè)定保本目標(biāo)，基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)三項，保本目標(biāo)決定高管能否獲得績效薪酬，基本目標(biāo)決定高管可得績效薪酬的比例，奮斗目標(biāo)決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因，保本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)在大多數(shù)企業(yè)其實形同虛設(shè)，比如完不成保本目標(biāo)的高管，可能早就辭職或下臺;完成業(yè)績指標(biāo)的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標(biāo)的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目標(biāo)與奮斗目標(biāo)之間的區(qū)間)。

　　傳統(tǒng)方法中，高管實際所得績效薪酬以是否完成業(yè)績目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)計算，段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準(zhǔn)計算獎金。而且，一般情況下，企業(yè)為強(qiáng)化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。

　　問題出來了，由于業(yè)績目標(biāo)值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離，前后激勵效果落差較大，導(dǎo)致企業(yè)和高管在業(yè)績目標(biāo)值的設(shè)定上都寸土不讓，即便企業(yè)挾資源優(yōu)勢最后強(qiáng)行設(shè)立一個業(yè)績目標(biāo)值，在大多數(shù)高管眼里，也是過高不合理的，故而年終時必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績目標(biāo)制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費(fèi)的方式進(jìn)行補(bǔ)償。

　　企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績目標(biāo)值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個原因是高目標(biāo)會對高管有更強(qiáng)的驅(qū)動力，但我們知道驅(qū)動力最強(qiáng)的應(yīng)該是“不僅高而且夠得著”的目標(biāo);第二個原因是高目標(biāo)看起來比較宏偉，通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個原因就是企業(yè)怕目標(biāo)一旦低了，高管會過于輕易的完成目標(biāo)。獎勵高管多少倒在其次，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問題，打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下，高管年度業(yè)績指標(biāo)也無法預(yù)先準(zhǔn)確制定，尤其對于那些屬于新興市場、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)與否并不能完全代表高管個人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，新華信這類咨詢行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內(nèi)部開辟新業(yè)務(wù)、新市場時也是如此。

　　而高管希望將業(yè)績目標(biāo)定低的原因很簡單，當(dāng)然是低些容易完成，高了拿不到錢;或者進(jìn)一步說，目標(biāo)越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來，這一年度業(yè)績指標(biāo)就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個很高、而且不太容易實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　寬帶績效就是針對這類情況設(shè)計的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績指標(biāo)獲得不合理獎勵，企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完成業(yè)績指標(biāo)時，獲得比傳統(tǒng)績效考核更高的薪酬激勵”，而且操作簡便。

　　寬帶績效的應(yīng)用

　　寬帶績效就是將單一業(yè)績指標(biāo)變?yōu)閷拵�，在實際操作中，我們通常只要設(shè)定兩級指標(biāo)。比如原業(yè)績指標(biāo)為1000萬(事實上大家都知道1000萬過高，正常情況下應(yīng)該為800萬)，那么現(xiàn)在將業(yè)績指標(biāo)設(shè)為800萬和1000萬兩級，我們可將800萬稱為一級業(yè)績指標(biāo)，1000萬為二級業(yè)績指標(biāo)。下面我們就以上述指標(biāo)為例來說明這一方法的應(yīng)用。

　　方法的重點在于一旦高管年終完成800萬，企業(yè)將先把高管90%或95%的績效薪酬補(bǔ)足，用于鼓勵高管先完成800萬的一級業(yè)績指標(biāo)，而800萬至1000萬之間的績效依舊以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)繼續(xù)計算。

　　我們可以清楚看到，高管在寬帶績效下，與傳統(tǒng)方法不同的是，當(dāng)高管的年度業(yè)績達(dá)到800萬時，其績效薪酬有一個跳躍，基本靠近1倍績效薪酬;而當(dāng)高管完成1000萬指標(biāo)時，事實上高管實際所得績效薪酬已超過1倍績效薪酬，并且完成的業(yè)績指標(biāo)在800-1000萬之間時，績效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來看：在這個案例里，800萬事實上才是被企業(yè)和高管都認(rèn)可的正常年度業(yè)績指標(biāo)，一旦完成800萬，企業(yè)基本目標(biāo)便完成了，高管績效薪酬也可拿到了，超過800萬的部分，屬于企業(yè)擔(dān)心業(yè)績的非正常增長設(shè)定的。

　　如果企業(yè)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，1000萬的年度業(yè)績指標(biāo)本身比較科學(xué)，我們可以考慮將此區(qū)間設(shè)為800-1100萬，當(dāng)完成800萬時，先發(fā)放80%或85%的績效薪酬，效果與以1000萬為年度業(yè)績指標(biāo)是類似的。

　　寬帶績效還有另一個強(qiáng)有力的優(yōu)點――它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特征，同時還具備激勵特征。應(yīng)用的重點就是在月度發(fā)放績效薪酬時，以較高級的業(yè)績指標(biāo)作為基準(zhǔn)，而在年終又以完成目標(biāo)作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，使低級指標(biāo)和高級指標(biāo)各得其所。

　　傳統(tǒng)方法中，企業(yè)每月總會截留高管一部分(低則20%，高則50%)的績效薪酬年終發(fā)放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已，兩者不僅會在截留比例上進(jìn)行爭論，而且一旦離職，兩者也會就是否返回，應(yīng)返回多少討價還價，出現(xiàn)很多問題。寬帶績效的發(fā)放方式可以緩和這一問題，比如在以上案例中，以800萬作為一級業(yè)績目標(biāo)，1000萬作為二級業(yè)績目標(biāo)，高管每月發(fā)放的績效衡量指標(biāo)以96萬(1000萬/12月)萬作為基準(zhǔn)計算，顯然由于96萬業(yè)績目標(biāo)的偏高和每月業(yè)績的波動，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個比例最多不會超過一級和二級業(yè)績目標(biāo)的比例(我們還可以進(jìn)一步設(shè)定高管每月的績效薪酬不得超過標(biāo)準(zhǔn)年度績效薪酬(以月計算)，年終予以補(bǔ)足，將此比例進(jìn)一步降低)。

　　以上這個案例還只是針對業(yè)績較為穩(wěn)定的企業(yè)，800萬與1000萬之間差距不大;延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況，只有約20%的延期兌付比例。事實上，對于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩(wěn)定、投機(jī)性越強(qiáng)、機(jī)遇性越強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響越大的行業(yè)，可將一級和二級業(yè)績目標(biāo)值拉得越大，甚至可以設(shè)置三級業(yè)績目標(biāo)，這樣對于高管的延期兌付和激勵效應(yīng)也越強(qiáng)。比如設(shè)定以300萬為一級、600萬為二級，900萬為三級業(yè)績指標(biāo)，達(dá)到300萬時先發(fā)齊50%績效年薪;達(dá)到600萬先發(fā)齊 90%績效年薪。假如年終完成了360萬，我們可看到，高管實際在年終可拿到57%的績效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前則只拿到40%的績效年薪;當(dāng)年終完成660萬時，高管年終實際可拿到97%的績效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前則只拿到73%的績效年薪，其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時使用。

　　寫到這里，大家可能覺得這一方法的應(yīng)用面太窄，更多適用于高管或者以量化的業(yè)績指標(biāo)為主的人員(如銷售人員)，比如銷售額、凈利潤或凈資產(chǎn)增長等。確實如此，因為這一方法解決的最大問題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績指標(biāo)值”，而不是使用什么指標(biāo)。應(yīng)該用什么指標(biāo)，KPI和BSC的方法已經(jīng)很完善了。另外，這一方法對于職能人員并不適用，因為作為一種激勵性的績效措施，要求激勵對象的績效彈性必須較高，且易測量。

　　這也是為什么寬帶績效最適合那些業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、機(jī)遇性強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響大的行業(yè)，靈活性較高的民營企業(yè)，以及企業(yè)在開辟新市場、新業(yè)務(wù)時候的原因。

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