2009年人力資源管理師復習資料(七)

　　六、聯想少用同學

　　聯想公司在企業(yè)錄用新人時，就有一條少用同學的原則。聯想認為從一個學校培養(yǎng)出的人可能會帶有這個學校的思維模式和做事風格，如果聯想一個部門里同一所學校的畢業(yè)生的員工較多，在溝通交流方面可能會不太好。另外，一個學校畢業(yè)生多了，也會有排斥現象，對別人的觀點會先站在批判的角度，不易吸收其他觀點。聯想不希望同一個部門有過多的同一學校的畢業(yè)生，他們認為，正像血緣關系越遠的人的后代就會越聰明一樣，企業(yè)員工也應該來自五湖四海。這樣，不同的思想、不同的風格可以互相碰撞，撞出靈感的火花。當然，聯想也歡迎幾個重點大學畢業(yè)的同學，但在安排上有側重，就是一個部門不會安排太多的同一院校的畢業(yè)生。

　　七、無簡歷面試

　　據報載，在韓國三星、現代等公司大膽改革企業(yè)人事制度，其中一條重要的措施是實行“無履歷招聘”。即在面試前根本不去了解應聘者的任何背景材料，只對應聘者進行語言能力、判斷能力和社會常識等方面的測試，初選合格后再進行了解，必要時甚至派人與應聘者共同生活一段時間，進行實地考察，合格者方予錄用。實行“無履歷招聘”的好處很多。首先，不管你是什么人，只要想應聘，都可以不受任何條件的限制參加應聘，十分公平;其次，至于被不被聘用，那就看你有沒有真才實學，你有真才實學而無相關“履歷”，照樣“中榜”,使能者有其位，能者盡其才，這不失為一著招聘人才的妙棋。因為“履歷”如同學歷，并不一定代表能力，如“履歷”只能說明過去，并不代表現在和將來。

　　問題：您所在的企業(yè)的用人策略是怎樣的?結合您所在的企業(yè)的實際情況談談貴公司可以學習以上用人策略的那些方面?還可以學習其中那些方面?并說明為什么?

　　案例6 N公司的招聘工作

　　N公司是一家民營企業(yè)，主要經營軟件開發(fā)，幾個月前又將另外一家頗具實力的R軟件公司收購過來，除了少數人不愿做“亡國奴”外，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。這樣，幾個月下來，N公司的總經理感覺到很多問題不象以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當時為了穩(wěn)定、安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和獎金大家發(fā)放，更讓他頭痛。原來公司的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫和老N公司的人明爭暗斗。想想真是氣人，自己對這位原R公司總經理不薄，不僅他原公司的人馬照單全收，讓他們仍然擔任資源部經理在如此關鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當然有R公司的管理者)出盡洋相，一氣之下真想立即換掉她。但是，一想到她自從公司組建她便從部隊分到公司大家行政人事部，那時候她二十多歲，每天早來晚回，十幾年如一日，任勞任怨，工作勤勤懇懇，從不計較個人的得失。再說了，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人?，F在大家年輕人花里胡俏，做事敷衍了事。再說了，即便要換人，有要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經驗，但至少他的人品我是了解的，至于經驗，在實際中慢慢學習就行了。

　　想不到，自己的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經理，原人力資源部發(fā)經理就做副經理。

　　小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經理招聘秘書。原來這經理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經理的真?zhèn)?，小李當然也不例外?？偨浝碓谛±钌先蔚牡谌?，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：

　　招聘啟事

　　(公司的溢美介紹略)

　　N公司先誠聘秘書一名，要求，正直、誠實、勤奮、肯干。

　　年齡：30歲以下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經驗。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。

　　問題：

　　1、該公司為什么會出現這種錯綜復雜的斗爭局面?

　　2、如果你是人力資源不負責人，應采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

　　3、總經理將對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決當時的問題，為什么?

　　4、分析“招聘啟事”的缺陷;并重新設計一個“招聘啟事”。

　　判斷簡答題(判斷下面的說法正確與否，并說明為什么?)

　　1、曹操用人講為才是舉，也就說不管這個人的價值觀是否與其相去甚遠，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現在國際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因為如此，很多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們在用人策略上究竟應該采用為才是舉呢，還是應該秉承品德第一的指導思想，堅持以價值觀為基礎的雇傭?

　　2、長期從事實際管理工作的一線經理如是說：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負責對員工進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負面的績效信息，而是更愿意設法激勵他們以后更加努力工作。其實，這種情況下產生的績效信息的不客觀和不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價值，這也是‘難得糊涂’在員工績效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績效考核中需努力做好的“政治活動”(即下級只把心思放在任何討好上司)的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進行的評價是否有矛盾和沖突?

　　3、現在很多國外著名的大公司在員工招聘時往往非常注重員工這方面的素質：是否關心自己、關心家庭、關心公司。他們把關心自己和家庭放在關心公司之前，這與我們一向所樹立的公而忘私、大公無私，不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是排斥我們一直樂此不疲予以宣傳的楷模。

　　薪酬福利

　　案例分析

　　1、單選題：

　　高基本工資、低獎金、高福利的薪酬策略一般與企業(yè)的( D )相適應。

　　A、開創(chuàng)階段 B、成長階段 C、成熟階段 D、穩(wěn)定階段

　　分析：

　　薪酬策略作為人力資源管理的重要組成部分，應該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現，管理者應當根據企業(yè)發(fā)展的不同階段，采用不同的薪酬策略。在企業(yè)的開創(chuàng)階段，一般采用“低基本工資，高獎金，低福利”的薪酬策略;在成長階段，采用“有競爭力的基本工資，高獎金，低福利”的薪酬策略;在成熟階段，采用“有競爭力的基本工資、獎金和福利”的薪酬策略;在穩(wěn)定階段，采用“高基本工資、低獎金、高福利”的薪酬策略;在衰退階段，采用“高基本工資、低獎金、高福利”的薪酬策略。因此，此題選擇D項。

　　2、 多選題

　　關于企業(yè)福利保險管理，表述錯誤的是( CE )

　　A、福利一般是低差異高剛性的 B、工資性福利應依法繳納個人所得稅

　　C、企業(yè)補充養(yǎng)老保險應完全由企業(yè)負擔

　　D、福利保險的項目或待遇一旦確定下來，就不大可能取消

　　E、津貼是為了全面改善員工“工作生活質量”而設定的經濟性福利

　　分析：

　　企業(yè)補充養(yǎng)老保險金，有兩種可行的來源方式：一種是完全由企業(yè)負擔，員工退休時，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老保險金;一種是由企業(yè)和員工共同負擔，員工從工資或儲蓄、獎金、分紅中拿出一部分上繳企業(yè)，企業(yè)也按工資總額的一定百分比提取一定金額，共同作為補充養(yǎng)老保險基金。忽視企業(yè)補充養(yǎng)老保險金另外一種可行的來源方式，說企業(yè)補充養(yǎng)老保險“應完全由企業(yè)負擔”是錯誤的。

　　企業(yè)員工福利可分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。用人單位集體福利又分為經濟性福利和非經濟性福兩種，津貼屬于經濟性福利范疇，是企業(yè)為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給員工的報酬，不是為了“全面改善員工工作生活質量”這一目的而設定的。

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