2009年助理人力資源管理師第四章復(fù)習(xí)資料(十)

　　案例：

　　某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評價結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準備根據(jù)這個結(jié)果對其進行績效面談。

　　1、請對360度反饋評價的結(jié)果進行分析。

　　2、請問,對該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時應(yīng)注意哪些問題?

　　案例：

　　當項目經(jīng)理老郭把最后12張績效評價表格放在一邊時，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！睂瞎鶃碚f，這是十分繁忙的一周，他負責管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個電話，稱他的績效評價工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅持必須立即完成評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表，準備對所屬的工人進行評價。該績效評價表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項目都記為“杰出”。小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小李認為這一小段路面應(yīng)當被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。

　　每當老郭想起小梁就有一種負罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分數(shù)比其他工人都低，將會很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分數(shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂”。

　　當老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準備發(fā)出時，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績效評價任務(wù)。

　　1、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷?

　　2、你對老郭的績效評價有哪些建議?

　　(1)、老郭的績效評價是典型的平均主義;單位績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù);沒有明確的考核標準;對于自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料

　　(1)、將考核中的各類項目及標準制訂出來。

　　(2)、平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。

　　(3)、為了增加考評的公正性，可以加多同事考評和自我考評。

　　(4)、對老郭進行培訓(xùn)

　　案例：

　　慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u由人事部制定和實施。人事部在原有的考評制定基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案。

　　考評小組由公司高層和各相關(guān)職能部門組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告，在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

　　考評的內(nèi)容包括3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面;被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步的打算。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德。

　　對于中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體的情況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之。

　　對于中層干部的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

　　回答：慧能公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?

　　1、考評目的不清晰，需進一步明確考評目的。

　　2、考評缺乏科學(xué)性。

　　3、考評周期不當，對業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。

　　4、缺乏績效面談。

　　5、未與晉升，工資掛鉤。

　　案例:

　　富達公司是一家貿(mào)易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品，其市場開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場、降低經(jīng)營費用、顧客滿意作為自己的經(jīng)營目標。為了使業(yè)務(wù)順利開展，業(yè)務(wù)部經(jīng)理認為應(yīng)先把績效考評評出來，以便增強員工的積極性，公司領(lǐng)導(dǎo)認為現(xiàn)在訂制度為時尚早，因為對于銷售情況尚不知情。經(jīng)過兩個多月后，各方面人員的興致不是很高，而且很多人員辭職。公司決定制定一套關(guān)于管理人員的績效考評方案。問：公司建立正式的考評制度有無必要?請你協(xié)助設(shè)計一套績效考評方案。

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