人力資源管理薪酬管理案例分析(五)

　　核心員工個性化的福利方案

　　為每個核心員工提供針對性的住房津貼

　　某跨國公司的中國分公司，在全國多個城市設(shè)有分支機構(gòu)。這些分支機構(gòu)的負責人已成為中國分公司重要的本地中高級管理人員，是該跨國公司在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級管理人員的大多數(shù)是從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標。

　　為防止這些員工流失，跨國公司保持這些員工的薪水在同行里具有較高的競爭力的同時，在福利待遇方面也加大對核心員工的吸引力，如培訓(xùn)、保險等，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。

　　更重要的是，總公司下定決心為每一個核心員工制定更有針對性的保留方案。

　　總公司認為，每個企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點也不同，這些決定了每個企業(yè)的核心員工也不同。對于核心員工一定要認真分析和研究實際情況，制定針對性強、切實有效的個性化的管理模式。

　　經(jīng)過一番細致調(diào)查，工作人員發(fā)現(xiàn)這大多數(shù)核心員工年齡約為30歲左右，大多處于準備結(jié)婚或剛剛結(jié)婚的人生階段，這個階段生活的最大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來設(shè)計。

　　解決住房有很多種方式。但是因為公司的分支機構(gòu)分散在全國多個城市，決定以購房津貼的形式隨月工資發(fā)放。

　　采用這種方式發(fā)放購房津貼，首先明確以下幾個問題：購房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時間、發(fā)放期限等。在進行保留方案的具體設(shè)計工作中，首先設(shè)計目標住房的標準，即面積在120平方米左右的多層單元套房，位于距離市中心30分鐘車程的地段，按照這些標準在全國那些城市收集商品房的價格信息;同時統(tǒng)計不同城市中高級員工的現(xiàn)金收入，并和所在城市的房價進行分析比較，由此得到以下假設(shè)：以公司發(fā)放薪水來計算，作為主管服務(wù)3年、部門經(jīng)理服務(wù)2年后，其個人積蓄足以支付購房的首期服務(wù)3年、部門經(jīng)理服務(wù)2年后，其個人積蓄足以支付購房的首期款項。接下來以10年分期付款計算，月供樓的金額由個人節(jié)余和公司津貼共同承擔。公司津貼平均占員工月工資25%左右;10年按揭期結(jié)束，入住時需一次性交納一筆尾款，同時需要裝修費用，兩項相加基本相當于一個員工的年收入額。

　　根據(jù)以上分析數(shù)據(jù)，在所增加的預(yù)算得到批準的情況下，可以制定核心員工保留方案如下：作為主管服務(wù)滿3年、部門經(jīng)理服務(wù)滿2年，則可以向公司申請購房津貼;購房津貼為員工月工資的20%，每月隨工資發(fā)放;由申請之日起，可連續(xù)享受10年;10年結(jié)束時，員工可一次性獲得相當于其當年年收入額的入住補貼。

　　這個方案具有較大的吸引力，預(yù)期可以較穩(wěn)定地保留大部分核心員工10多年，而后他們將步入中年，屆時流失率將大大降低。

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